Кто участники стратегических сессий?
Если раньше стратегические сессии проводились исключительно с учредителями и директорами компании, то сейчас задачи стали намного более сложными, они требуют нестандартных решений. А значит, необходим вклад большего количества экспертов и ключевых сотрудников, которые могут помочь найти выход из той ситуации, где находится компания.
Для проведения стратегической сессии важно добиться разнообразия среди участников, чтобы присутствовали люди с разными взглядами, с разным опытом. Как мы убедились на практике, на некоторые этапы сессии можно и нужно приглашать гостей: экспертов в какой-то отрасли, конкурентов, лояльных партнеров и тех, кто по каким-то причинам с компанией не работает. Они могут привнести свое понимание нашей ситуации, дать возможность взглянуть на происходящее шире.
Мы рекомендуем сверяться со следующими критериями при отборе участников стратегической сессии, которые нам нужны:
• те, кто обладает властью;
• те, кто способен и готов принимать решения;
• те, кто обладает информацией и действительно знает, что в компании происходит;
• те, кто отвечает за конкретные ресурсы;
• те, кто могут внести свежий взгляд и новые идеи;
• амбассадоры компании с любого уровня управления, которые искренне болеют за компанию.
Нам хочется обратить ваше внимание на то, что в создании стратегии все-таки не может и не должно участвовать слишком много людей. Ограничение по количеству участников простое: у них должна быть возможность слышать друг друга, чтобы при этом обсуждение не превращалось в «базар», чтобы мнение каждого было услышано и учтено. Как показывает наша практика, это возможно организовать, если участников не больше двадцати.
Рекомендация:
В приложении к этой книге вы найдете сценарий стратегической сессии. Попробуйте на этом примере создать собственный сценарий, отвечающий задачам вашей компании.
При проведении стратегической сессии не обойтись без челленджа, вызова для участников. Нужно, чтобы в обсуждении была какая-то новизна, заложена какая-то интрига. Что мы сделаем такого, чего еще не делали? На что мы замахнемся? Чем будем гордиться?
Важно создать оптимальный уровень напряжения для участников сессии. Если все слишком просто и понятно, то им станет скучно, они просто расслабятся и не будут активно работать. А если слишком сложно, то впадут в ступор или панику. Тут важно не пережать!
С вызовом интересная ситуация: он всегда есть при форс-мажоре и в ситуации кризиса, но его очень сложно найти, когда дела идут в гору, когда компания заняла лидирующие позиции на рынке. Например, в нефтегазовых компаниях с вызовом последние десятилетия не складывается: у них было, есть и будет в обозримом будущем все более чем хорошо.
Пару лет назад на стратсессии в одной крупной нефтяной компании мы обратились к личному «хочу» участников, задали им такой вопрос: «Что вы расскажете своим детям лет через десять, чем похвастаетесь, какими свершениями будете гордиться?»
Вот тут все и стали вспоминать, от чего у них «мурашки» и что по-настоящему классного им хотелось бы сделать. Так личные амбиции начали перекликаться с амбициозными планами компании, и в итоге организация вышла на новый уровень.
Как еще можно найти пространство для вызова в такой приятной ситуации полной стабильности? Попробуйте пойти через определение бенчмарка – ориентира вовне. Чаще всего для этого придется выйти за пределы своей отрасли.
Например, у вашей компании лучшие показатели в нефтянке. А в целом, если сравнить, например, с самыми быстрорастущими компаниями в стране, то вы на каком месте окажетесь?
Считаете, что вы устойчивы к любым изменениям как самая устойчивая компания в отрасли, а если мыслить шире, то какая организация действительно самая устойчивая в России?
Ответы могут быть самыми неожиданными. Самое главное, что это позволяет выйти из своего комфортного мира и обнаружить, что еще есть к чему стремиться. А тут уже можно и сформулировать амбициозную цель, которая вдохновляет, объединяет и стимулирует к совместной деятельности.
Вызов становится своеобразным катализатором сессии. Мы иногда приглашаем лекторов или экспертов в какой-то теме, чтобы они поделились своим видением проблемы или будущего, рассказали о трендах или успешных кейсах и таким образом дали команде расширение.
Если есть возможность, то приглашаем выступить конкурентов и рассказать нашей команде буквально в нескольких слайдах, как они отнимут нашу долю рынка. Сначала участников такое выступление шокирует, зато потом мотивирует на ударную работу и генерацию классных идей.
Конечно, далеко не всегда есть возможность позвать конкурентов на свою стратсессию, однако в этом случае достаточно самим встать на их место.
Например, несколько лет назад мы проводили стратегическую сессию для устойчивого регионального банка. Поделили всех участников на группы и каждую попросили придумать идеи, как их банк может разорить кто-то из больших национальных банков: кто-то придумывал идеи от имени красного банка, кто-то от имени зеленого, а кто-то от имени синего.
И это дало команде просто невероятный заряд энергии, они сами нашли шлюзы уязвимости в своей деятельности и тут же стали вносить инициативы, которые помогут их прикрыть, и докручивать удачные решения.
Также для воплощения задуманного на стратсессии необходимо, чтобы в команде была приверженность стратегии и общим целям, чтобы участники дали друг другу искреннее обещание воплотить в жизнь намеченные изменения и верили в исполнение мечты.
Также в компании должна быть своеобразная «презумпция доверия» – уверенность в своих силах и в способности команды справиться с задачей. Важно, чтобы руководитель доверял своим сотрудникам, а они верили ему. После достижения на сессии любого результата очень важно проводить обсуждение и соотноситься с тем, насколько команда верит в то, что найденное решение действительно поможет решить проблему, продвинуться к желаемому будущему.
Транслирование этой веры рождает обратное доверие, это придает участникам уверенность в своих силах, несмотря на сложный контекст, непростую ситуацию. Даже в автократических компаниях важно принести в дискуссию толику этой веры в то, что мы способны сейчас что-то такое придумать и переменить ситуацию к лучшему.
К сожалению, иногда с приверженностью целям не очень хорошо обстоят дела даже в очень крупных и успешных компаниях. Как-то мы проводили стратсессию в большой телекоммуникационной компании. Задача на сессии была такой: «Что нужно сделать, чтобы стать диджитал-компанией?» За два дня команда сформулировала ответ: «Чтобы стать диджитал, нам нужны другие топ-менеджеры». Конечно, над этим все посмеялись, но в этой «шутке» доля шутки отсутствовала, ведь если топы не привержены главным целям компании (в данном конкретном случае идея глобальной диджитализации им была не близка), то, значит, и никаких глобальных изменений в эту сторону не произойдет.
Для эффективного претворения в жизнь стратегических целей необходимо сформировать приверженность этим целям и ритму их достижения всех участников: от топов до джуниоров. Ведь если каждый сотрудник привержен целям, привержен команде, то он изо всех сил будет поддерживать ритм достижения поставленных задач, и так потихонечку появится приверженность новым изменениям.
Рекомендация:
При подготовке следующей стратегической сессии воспользуйтесь нашей таблицей планирования стратсессии:
Саммари
1. Стратсессия – всегда про изменения в компании. Стратегическая сессия – это интерактивная встреча, направленная на решение стратегических задач с максимальным вовлечением всех участников в творческий, аналитический процесс и дискуссию. Это командная работа с целью достижения договоренностей по стратегически важным вопросам развития компании.
2. Стратегирование – это регулярная процедура. Мир настолько изменчив, что нам нужно постоянно адаптировать стратегию и держать фокус на большую цель. Выберите ритм ваших стратегических встреч, иначе оперативная работа не оставит времени для реализации стратегии.
3. Необходимо познакомить со стратегическими планами компании абсолютно всех сотрудников. Только в этом случае цели можно будет реализовать на 100 %. Проводите расширенные стратсессии, помните, что чем больше людей, тем больше идей.
4. Стратегическая сессия – элемент регулярного цикла управления компанией. Минимум 10 % времени руководители посвящают стратегическому планированию, и чем выше статус руководителя, тем больше он занимается стратегией.
Глава 18. Как формулировать вопросы для обсуждения
Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Если бы мне дали час на решение задачи, от которой зависела бы моя жизнь, то 55 минут я бы потратил на то, чтобы точно сформулировать вопрос. А для того чтобы ответить на правильно поставленный вопрос, мне нужно не больше пяти минут».
Так и в фасилитации роль вопросов очень велика. Суть работы фасилитатора заключается не в том, чтоб выносить свою экспертизу, а в том, чтобы принимать эту экспертизу от людей. Именно с помощью вопросов мы стимулируем людей к участию.
Поэтому ведущий работает вопросами. Можно сказать, что именно они его ключевой рабочий инструмент, а не стикеры и маркеры, как думают некоторые.
Когда мы создаем дизайн сессии, то смотрим на ее цели и задачи и пытаемся понять, с помощью каких вопросов можно их достичь. При этом стараемся построить логику: через обсуждение каких смыслов, какого содержания мы будем двигаться к ответам на главные вопросы.
Исходя из этого, мы для каждого этапа сессии формулируем вопросы, которые команде нужно обсудить на этом этапе. Часто бывает, что прежде чем найти решение, нужно хорошо разобраться в проблеме. Понять, что нас не удовлетворяет, что именно в бизнес-процессе работает не так, как нам бы хотелось.