Стоит разобраться в причинах того, почему так сложилась ситуация. Только выявив их, поняв, какие из них стали ключевыми для возникновения нашей проблемы, можно искать улучшения. Если же мы соберем аудиторию и сразу скажем: «А давайте-ка найдем решение» – то оно, скорее всего, будет либо необоснованным, либо взятым с потолка. Только разобравшись в конкретной проблематике, можно приступать к поиску решения.
Как же формулировать эти сильные вопросы? Необходимо, чтобы они выстраивались в цепочки. Иногда даже говорят, что фасилитация – это последовательный набор вопросов, который помогает команде прояснять ситуацию, фокусироваться на решении, вырабатывать гипотезы и предложения, а потом договариваться, кто и что будет делать для их реализации.
Цепочка вопросов может выглядеть так:
• Ключевой вопрос для сбора идей. «Какие трудности мешают оперативно внедрить новую модель продаж?»
• Вопрос для голосования. «Какие из этих трудностей самые значимые?» (Получаем топ-3 трудностей.)
• Вопрос для отработки в группах по шаблону. «Как нам преодолеть эти трудности?»
• План действий. «Как внедряем эти предложения? Какие предпринимаем шаги, кто и когда их сделает?»
Когда начинающие фасилитаторы спрашивают у нас, как научиться формулировать сильные вопросы, мы рассказываем такую историю. Когда-то и мы только начинали свою карьеру фасилитаторов, учились у Джона Лири-Джойса – руководителя Академии управленческого коучинга. Мы даже просили его: «Джон, дай список вопросов, которые ты обычно задаешь на сессии». Он отвечал: «Ребята, вы практикуйте, проводите сессии, и с опытом эти вопросы сами будут приходить к вам в голову».
Мы тогда даже немного обиделись – решили, что он пожадничал делиться с нами своим заветным списком сильных вопросов. Но прошли годы. Мы провели тысячи сессий. И теперь то же самое повторяем своим студентам: «Умение формулировать сильные вопросы приходит только с практикой. Чем больше вы проводите сессий, чем больше вы работаете с командами, тем легче рождаются вопросы».
Не существует технологии, по которой можно было бы научиться формулировать вопросы, но некоторые рекомендации мы все-таки дадим.
Во-первых, спросите заказчика или себя, если выступаете в роли заказчика, какие ключевые цели на эту сессию? Вопросы, которые мы задаем на сессии, всегда работают на нашу конечную цель, помогают достичь ее и найти решение. Так у нас появляется первичный список ключевых вопросов, который мы можем доработать.
Во-вторых, эти вопросы необходимо протестировать. Желательно сделать это на ком-то из целевой аудитории – на представителях команды. Но в крайнем случае можно задать подготовленные вопросы коллегам, знакомым или даже своим близким. Нам важно, верно ли будет понят ими вопрос и что они будут отвечать, насколько это совпадает с нашими предположениями.
Случается, что нам кажется, будто мы нашли безупречную формулировку, но почему-то люди отвечают совсем не так, как нам хотелось бы, видят в вопросе какой-то свой подтекст, находят совсем не те смыслы, что мы закладывали.
В таком случае нужно либо скорректировать вопрос, либо сформулировать какой-то другой, чтобы получить именно те ответы, которые команда сможет дальше обсуждать.
Несколько лет назад во время стратсессии в международной фармацевтической компании у нас сложилась такая ситуация: мы задали, как нам казалось, гениальный вопрос, чтобы получить максимальное расширение идей и мнений. А нам команда заявила, что на этот вопрос существует всего четыре варианта ответа. Мы искренне не понимали, почему участники так считают, пока не выяснили, что именно в такой формулировке вопрос записан во внутреннем положении компании, и там действительно представлено всего четыре возможных варианта ответа…
Как понятно из этого примера, при подготовке сессии никогда не будет лишним копнуть глубже, изучить корпоративные материалы по теме, узнать какие-то внутренние течения и особенности происходящего в команде и компании. Как говорят талантливые артисты, лучшая импровизация – заранее подготовленная, поэтому не жалейте времени и сил на подготовительный этап.
В-третьих, стоит задать участникам и формат ответа: подготовить пример, который сможем привести, чтобы подсказать команде, в каком направлении думать. В некоторых случаях можно сформулировать требования к ответам. Допустим, на вопрос о том, как команда будет воплощать в жизнь стратинициативы, попросить начинать ответ с глагола: договорюсь, запланирую, свяжусь…
Или, например, когда мы обсуждаем проблемы, то часто просим отвечать на вопросы, опираясь на то, что есть, а не на то, чего нет. При обсуждении проблем люди часто говорят: нет времени, нет денег, нет мотивации… Но с этим дальше просто невозможно работать. Если объяснить это на метафоре, то вот у нас ситуация: машина не едет. Но ведь проблема не в том, что она не едет, а в том, что колеса ночью украли, или бензин закончился, или двигатель сломался. Таким образом, через уточнение мы все-таки можем разобраться, в чем именно заключается проблема, и попытаться решить ее.
Рекомендация:
Как узнать, сильный ли вопрос вы подготовили на сессию? Проведите диагностику по методу СЕМЯ – и поймете, насколько он соответствует критериям. Просто оцените от 0 до 10 свой вопрос по каждому из критериев. Можно сделать такое упражнение перед ближайшим обсуждением.
СЕМЯ:
С – Специальный, субъектный (узнаю себя, личный, могу отнести к себе);
Е – Естественный (легкий, простой, краткий, без мнения ведущего, без оценок, без «подруливания», не наводящий);
М – Многогранный (запускающий думание, открытый, разворачивающийся, можно возвращаться к нему несколько раз);
Я – Ядреный (пикантный, с перцем, неожиданный, взгляд с другой стороны, немного провокационный, удивляет, вызывает эмоции).
Хороший вопрос обязательно соответствует следующим требованиям:
• У вопроса должна быть простая формулировка, он простой (но не примитивный и не глупый!) и понятный, однозначный.
• В вопросе может быть только одна главная мысль, не надо пытаться впихнуть в него сразу два-три вопроса или одновременно и вопрос, и решение. Избегайте, пожалуйста, таких формулировок: «Какие у нас есть проблемы с выполнением годового плана и что мы можем предложить для повышения достижений по нашим KPI?» Ведь когда человек слышит сразу два вопроса, то отвечать он будет только на один – тот, который ему понятнее.
• Если в вопросе есть какое-то специфическое понятие, какой-то термин (KPI, корпоративная культура или миссия компании), следует заранее подготовить расшифровку этого термина/понятия, написать его на флипчарте/доске, либо предложить участникам вначале обсудить этот термин, что они под ним понимают, и только после этого уже идти в обсуждение. За годы практики мы много раз видели, как люди вкладывают разный, чуть ли не противоположный смысл в одно и то же понятие.
Несколько лет назад с заказчиком согласовали вопрос, в котором сразу было несколько показателей: ROI, EVA и коэффициент дисконтирования. Нас, конечно, сразу смутило обилие терминов, но заказчик уверил, что с ними команда хорошо знакома, так как на еженедельных планерках постоянно именно эти показатели и обсуждают…
На сессии вывесили этот вопрос на доску, а из группы сразу донеслось: «Часть слов на английском нам непонятна, объясните, что это значит?» Мы в растерянности: то ли команда правда не понимает и заказчик неверно оценил ее экспертность, то ли она нас просто троллит. И тогда мы задали другой вопрос: «А что вы обычно делаете, когда чего-то не знаете, встречаете непонятный термин?» Поступили ответы: «Звоню другу», «Консультируюсь с экспертом», «Гуглю». Мы дали команде шесть минут, чтобы каждый участник привычным ему способом узнал, что же означают загадочные термины на доске, а после они поделились своими находками и договорились о том, что будут понимать под этими красивыми аббревиатурами.
Вообще не стоит пренебрегать уточняющими или проверяющими вопросами. Несколько лет назад мы вели стратегическую сессию и спросили участников: «Ребят, а у вас есть понимание общей миссии?» Ответ был единогласный: «Да, конечно». Но когда мы попросили каждого по очереди дать свою формулировку миссии, оказалось, что все очень по-разному относятся к этому понятию. И такие вопросы помогают команде осознать, насколько она рассогласована даже в таком базовом понятии и насколько необходимо прийти к соглашению.
• Вопрос должен быть открытым, то есть предполагать развернутый ответ, а не короткое «да»/«нет». Закрытые вопросы уместны лишь при голосовании или уточнении фактов. А в том случае, когда мы ищем формулировку ключевого вопроса на дискуссию, на обсуждение, он должен быть открытым, начинаться со слов «Что», «Как», «Какие». Должен подразумевать много вариантов разных ответов, потому что наша цель – запустить процесс мышления в группе, собрать разницу мнений по этому вопросу.
• Желательно, чтобы вопрос касался темы, по которой у аудитории есть опыт, чтобы участникам было что ответить. Конечно, про развитие космической программы любой человек может что-то нафантазировать, но будет ли в этом хоть какая-то польза… Поэтому адаптируем вопросы под нашу аудиторию, убеждаемся, что участники обладают необходимой экспертизой, чтобы на них ответить.
• Вопрос должен быть интересный, неожиданный, включающий, стимулирующий обсуждение, «с перчинкой» – ведь на обычный неинтересно отвечать.
Рекомендуем использовать вопросы-катализаторы – те, которые содержат в себе самый мощный потенциал для преодоления заявленной проблемы, те, на которые команда пока не может ответить, но готова исследовать.
Также хорошо себя зарекомендовали «горячие» вопросы – самые значимые, те, которые возбуждают интерес и открывают новые возможности в размышлении над проблемой.