• В вопрос не должно быть зашито мнение фасилитатора – не забываем о принципе нейтральности и безоценочности.
Фасилитатор помогает группе мыслить эффективнее, задавая правильные вопросы. Мы часто приводим в качестве иллюстрации пример с учителем истории и с не самым старательным учеником пятого класса. Как вы думаете, на какой из этих вопросов у пятиклассника есть шанс дать неплохой ответ: «Назови способы обороны крепости от татаро-монгольских захватчиков» или «Представь, что ты древнерусский князь. Гонец донес, что совсем скоро на твою крепость нападут татаро-монголы. Что ты предпримешь для защиты своей крепости?»
Вторая формулировка запускает креативность, дает возможность ученику придумать решение, даже если он не читал заданный параграф в учебнике. Именно такие вопросы и нужно формулировать фасилитатору.
Вообще, такие вопросы с предысторией обычно хорошо работают. Например, вначале мы рассказываем какую-то историю или делимся кейсом, чтобы погрузить участников в контекст, прояснить ситуацию. Часто такие вопросы начинаются с «Представьте», чтобы добавить эмоциональную составляющую: «Представьте, что именно вы руководите компанией. Вам необходимо принять решение по оптимизации расходов. Какие первые шаги вы бы сделали?»
Именно такие вопросы мы используем при проектировании картины идеального будущего. Например: «Представьте, что прошло три года и ваша команда достигла тех амбициозных целей, которые вы перед ней поставили. Какими словами вы описали бы состояние вашей команды, чем оно отличается от того, которое есть сейчас, какие правила коммуникации есть у вас в будущем?»
В таком случае, когда мы просим участников визуализировать какую-то ситуацию и потом задаем вопросы уже внутри этого выдуманного контекста, им проще включить творческое мышление, что проявляется в более качественных ответах, которые мы получим.
Такие вопросы помогают нам «прогреть» мышление участников. Потому что взрослые люди на все готовы сразу дать ответ. А задействуя их воображение, мы помогаем им начать думать нешаблонно, вызываем у них желание докопаться до сути, ставим людей в исследовательскую позицию по отношению к теме сессии.
Кстати, вовсе необязательно придумывать вопросы в одиночку. Этому можно посвятить время на предсессии или даже в начале сессии: команда вполне себе способна самостоятельно сформулировать ключевой вопрос встречи, ей в этом нужно лишь немного помочь.
Для этого есть специальные техники. Одна из них называется «Мыслитель и писарь». В круг садятся три мыслителя, за каждым из них становится писарь. Мыслители начинают вести даже не диалог, а «вопросолог»: первый ищет вопросы по заданной теме из серии «а здорово было бы обсудить такой вопрос», второй мыслитель может соглашаться или спорить с первым. Третий может докрутить предложения первых двух. Писари фиксируют на бумаге все мысли «своего» мыслителя. В итоге появляется список классных вопросов для дальнейшего обсуждения группой.
Несколько лет назад мы проводили сессию, посвященную проблеме потери мотивации у сотрудников. Эта тема знакома каждому участнику не понаслышке. Поэтому когда мы спросили, какой самый важный вопрос на этой сессии, то получили много вариантов.
Кто-то ответил, что важно понять, как вдохновлять людей. Кто-то заявил, что надо бы над командным духом поработать. А кто-то намекнул, что мало что так хорошо мотивирует, как денежная компенсация.
Благодаря тому, что мы получили такую разницу мнений, на следующем этапе уже можно было пробовать договориться о том, какой ключевой вопрос будем обсуждать.
На начальном этапе сессии помогает такой вопрос в адрес участников: «Как вы думаете, какой главный вопрос этой сессии?» или «Какой главный вопрос нам нужно сегодня обсудить?». Его можно написать и повесить на флипчарте. И задать каждому из участников.
В начале сессии нам также могут помочь наводящие вопросы. Например: «Как вы думаете, почему именно этот вопрос, мы обсуждаем, почему важно именно его сегодня решить?» И просим каждого участника ответить. Это дает нам возможность включить всех членов команды.
И напоследок рекомендация: никогда не начинайте вопрос с «Почему». Дело в том, что в нем изначально заложено какое-то обвинение, отвечающий как будто начинает оправдываться: «Потому что…» А оправдательная позиция совсем не стимулирует ни креативность, ни активную мыслительную деятельность.
Помните, что «вместо хороших ответов нам нужны хорошие вопросы. Сила диалога проявляется в вопросах, ответы на которые мы не знаем. Определение одного хорошего вопроса стоит больше, чем предложение многих конкретных ответов»[15]. Наша задача – формулировать именно такие вопросы, чтобы людям хотелось на них ответить и чтобы их ответы были максимально разнообразными.
Саммари
1. Фасилитация строится на вопросах. Именно они задают содержание и дискуссию на каждом этапе сессии, стимулируют участников вносить свой вклад, продвигают их к решениям.
2. Обязательно готовьте вопросы, цепочку вопросов, которая ведет к итоговым ответам сессии.
3. Тестируйте вопросы на коллегах, а еще лучше – на целевой аудитории. Задавайте вопрос и наблюдайте, слушайте, что и как рассказывает человек и насколько эмоционально реагирует.
4. Для конвергенции и дивергенции используем разные вопросы. На расширение важно задавать открытые вопросы.
5. Вопросы задают пикантность встрече, направляют обсуждение. Выверяйте вопросы. Используйте технику СЕМЯ, чтобы убедиться, что вы подготвили сильный вопрос.
Глава 19. Подготовка качественных групповых встреч
Фасилитатору на этапе подготовки сессии важно добиться четкости во всем: понимать запрос клиента и логику обсуждения, разбираться в оборудовании и онлайн-платформах (в некоторых случаях есть смысл пригласить на мероприятие ассистента по техническим вопросам). К сессии необходимо подготовиться самому, подготовить пространство и подготовить заказчика и участников.
Мы всегда стремимся к тому, чтобы именно заказчик открывал сессию, ведь кто, как не он, может замотивировать участников на работу, объяснить им, почему именно их позвали на эту встречу.
Стратегическая и командная сессии чаще всего начинаются именно с такой речи руководителя. Его задача – объяснить команде, зачем мы все здесь собрались, и познакомить с целями сегодняшнего мероприятия. Затем руководитель представляет фасилитатора, торжественно передает ему полномочия, таким образом подтверждая его легитимность как управляющего процессом. Также мы обычно просим руководителя подготовиться для небольшого выступления в конце сессии, чтобы подвести итоги и поблагодарить всех участников.
И да, несмотря на то что руководители, как правило, неплохие ораторы и привыкли выступать перед своими сотрудниками, мы особенно настаиваем, чтобы заказчик ответственно подошел к подготовке своего выступления, заранее подумал, что именно он скажет команде. Ведь неудачная импровизация может оказать негативный эффект на всю сессию.
Несколько лет назад мы проводили встречу по корпоративной культуре. В самом начале вышел вице-президент компании и чистосердечно признался собравшимся: «Ребята, а вот я не верю в корпоративную культуру…» Оказалось, что HR-департамент надавил на него и настоял на проведении такой сессии.
Мы обалдели, но выкрутились – помните, в начале книги писали, что фасилитатор в течении всей сессии должен быть «в боевой готовности», чтобы сразу отреагировать, если что-то пошло не по плану. Мы обратились к команде с такими словами: «Смотрите, какое разное существует отношение к корпоративной культуре. Давайте с вами разберемся, а что же она из себя представляет? Какую роль играет конкретно в нашей организации? Какие возможности вам открывает?»
Всегда рекомендуем заказчику включить в свою речь на открытие сессии следующие пункты:
1. Поблагодарить собравшихся за то, что они пришли на встречу, и объяснить, зачем и почему он их здесь собрал.
2. Рассказать о теме сессии.
3. Сформулировать цель на сегодня.
4. Пояснить, как такая цель влияет на глобальные и амбициозные задачи компании.
Часто бывает, что мы просим упомянуть какие-то конкретные факты, проговорить спорные моменты, познакомить с какими-то важными для обсуждения цифрами.
В тех случаях, если руководитель физически не может присутствовать на встрече, мы еще на этапе подготовки просим его записать мотивационное видео для команды или, если технические возможности это позволяют, обратиться к участникам по видеосвязи в прямом эфире.
Не забудьте и о подготовке участников: они должны быть заранее проинформированы о времени и месте сессии, о теме мероприятия и его повестке, о том, почему именно они на него приглашены и как его итоги повлияют на их дальнейшую деятельность. Как мы помним из главы «Как формировать открытую среду обсуждения и вовлечь каждого», участникам важно прийти на встречу подготовленными, чтобы быть вовлеченными, заинтересованными и с азартом генерировать идеи.
Команда должна понимать, что будет происходить с ней после сессии, как идеи и решения, сформулированные сегодня, отразятся на ее деятельности завтра. Дело в том, что человеческий мозг без перспективы отказывается думать, поэтому для активного участия в процессе обсуждения нужно, чтобы все присутствующие знали, что будет происходить с артефактами этой сессии дальше, как будут использованы идеи, кто будет заниматься воплощением в жизнь совместно принятых решений, кто будет собственником результатов.
Приглашенные к участию в сессии люди должны быть как минимум проинформированы о цели сессии, им нужно предоставить элементарное расписание мероприятия, можно без деталей. А еще важно подготовить пару-тройку вопросов, которые, с одной стороны, помогут сфокусироваться на задаче, а с другой – помогут донести до участников цели сессии, если это вдруг не было сделано заранее.