Фасилитатор контролирует ход процесса следующим образом:
• не дает обсуждению произвольно уходить на другие темы;
• поддерживает фокус на цель, тему и содержимое работы;
• соблюдает этапы процесса, резюмирует достижения;
• дает четкие инструкции;
• управляет ситуацией, задает темп;
• вводит правила, предлагает эффективные практики и контролирует соблюдение правил;
• держит тайминг, контролирует перерывы;
• занимает максимально нейтральную позицию по отношению к участникам и их предложениям;
• создает безопасное пространство, не допускает личностной критики, троллинга;
• работает с неконструктивным поведением участников;
• отвечает за энергетику в группе и создание продуктивной среды.
На самом деле на любой сессии в любой момент все может пойти не по плану. И фасилитатор должен гибко реагировать на изменения и адаптировать сценарий.
Иногда бывает, что проявляется та самая групповая динамика, и участники начинают отчаянно спорить просто из принципа. Фасилитатору в таком случае нужно вмешаться и предложить выяснить отношения в перерыве. Подробнее про трудных участников и конфликтные ситуации мы расскажем в следующей главе.
В нашей практике был как-то такой «сюрприз». Мы проводили серию встреч. На первой формулировали и анализировали текущие проблемы, на второй собирались искать их решения. Только вот по каким-то причинам большинство сотрудников, принимавших участие в первой встрече, на второй присутствовать не смогли. Соответственно, на второй встрече вместо них оказались совершенно неподготовленные участники.
Что же, мы попросили тех немногих, кто был на первой встрече, рассказать о том, что на ней происходило, к каким выводам они пришли. И участники первой встречи с восторгом начали рассказывать, но «новички» не сразу поняли, в чем суть, их же там не было, не они все это часами анализировали… Пришлось вовлекать их в эту историю, задавать такие вопросы: «Что бы вы добавили?», «А что это значит для вас?», «А как бы эти идеи дополнили?».
В общем, по большому счету вторая встреча была посвящена тому же, чему и первая, но с другими участниками. В конце мы обратились к заказчику – директору компании – и попросили для следующих встреч назначать время, удобное всем участникам, чтобы их состав так кардинально не менялся. Заказчик к нам прислушался и дальше проект шел без таких досадных недоразумений.
Или бывает такое, что мы проводим креативную сессию и используем упражнение для пробуждения творческого мышления, например друдлы на разогрев (абстрактные картинки, к которым команда придумывает названия). А команда заявляет, что они такое уже десять раз делали, то есть вся суть применения этого упражнения теряется. В такой ситуации фасилитатору нужно срочно собраться и предложить другой инструмент. Поэтому лучше знать их как можно больше. Ну или заглянуть на нашу платформу «Конструктор сессий» и найти подходящий.
Управлять группой, направлять ее фасилитатор может с помощью вопросов. Например, такого: «Готовы ли мы закончить обсуждение или нужно еще время?» Или, допустим, фасилитатор заметил, что группа не уделила глубокого внимания проработке решения и взяла первое попавшееся. Но ведь ему нельзя давать оценку работы группы, зато он вполне может задать вопрос: «Коллеги, скажите, пожалуйста, вы действительно готовы выполнять данное решение?» В такой ситуации часто бывает, что участники сессии смущаются и говорят, что, скорее всего, нет. Тогда фасилитатор просит его доработать.
Вопросы позволяют вовлечь участников в разговор, привлечь к поиску решений или разрешению конфликта, конкретизировать высказывания, прояснить ситуацию или уточнить сомнения.
Также фасилитатору необходимо заботиться о поддержании участников в ресурсном состоянии. От интенсивной мыслительной деятельности люди достаточно быстро устают. Поэтому так важно делать перерывы. Традиционно считается, что на полтора часа работы нужно выделять 15–20 минут отдыха.
Один наш австралийский коллега проводит сессии по «школьной» системе: ставит таймер на 45 минут – все работают, а затем уходят на пятиминутный перерыв, потом он снова включает таймер на 45 минут работы, а после все уходят на более долгий перерыв – минут на пятнадцать. И команда очень быстро привыкает к такому формату работы, люди действительно меньше устают. Также поднять энергию группы помогает легкая разминка в перерыве, особенно если делать забавные упражнения под бодрую музыку.
Забота о состоянии участников – одна из важных задач ведущего. Довольно часто бывает, что кто-то особо инициативный предлагает работать без обеда. Категорически не советуем так делать: голодные люди могут думать только о еде, стратегические инициативы на десять лет вперед их мало волнуют, когда урчит желудок. Вообще, фасилитатору следует быть достаточно приземленным: сначала нужно обеспечить участникам закрытие всех базовых потребностей (безопасность, еда, комфортная температура и свежий воздух в помещении) и только после этого ждать от них гениальных идей. Вот, например, кофе-брейки нужны не для того, чтобы развлекать людей, а для того, чтобы участники могли «подзарядить свои батарейки» кофе и сладостями, ведь на любой сессии приходится тратить много энергии.
А еще участники время от времени «засыпают». Это связано с физиологическими особенностями человеческого организма: после обеда и после четырех часов вечера (особенно в холодное время года) «сонная муха» пролетает над аудиторией. Об этом стоит помнить еще на этапе планирования сессии, и на это время можно поставить какую-то бодрую и динамичную активность. Ту же работу в мини-группах. К сожалению, это не всегда возможно. Нередко бывает, что именно около 17:00 мы начинаем планирование, а эту часть работы непросто сделать интересной. В таком случае нам поможет зарядка-пятиминутка (не зря ее практиковали на советских предприятиях) под бодрую музыку или какое-то небольшое интерактивное упражнение.
На самом деле, «разбудить» группу и привнести в обсуждение энергию фасилитатор может одним только своим голосом, в какие-то моменты разговаривая громче, или своими передвижениями: обычно люди как-то активизируются, когда ведущий к ним приближается.
В целом энергетика фасилитатора влияет на энергетику группы. Конечно, не стоит вывозить всю сессию исключительно на себе – так ведущего надолго не хватит. Но всегда важно следить за уровнем энергии группы и время от времени повышать его упражнениями, музыкой или интерактивными заданиями.
Наша задача – постоянно поддерживать включенность людей в работу. В этом нам поможет комбинирование в одной сессии инструментов с разной групповой динамикой: после лекции или презентации, где участники выступают как пассивные слушатели, обязательно планируем что-то более активное, где членам команды надо будет работать в парах, малых группах или в большой группе. Такое чередование позволяет поддерживать людей в активном психофизическом состоянии.
Упражнение:
После следующей сессии проверьте себя по чек-листу «Управлял ли ты встречей?».
Помните, что фасилитатор отвечает за процесс и создает продуктивную среду для обсуждения. Оцените по 10-балльной шкале, насколько высказывание соответствует действительности:
1. Держим фокус на цель, тему и на то, что делаем.
2. Не уходим на другие темы.
3. Управляем ситуацией (кто что и как делает); не стоим в стороне.
4. Даем четкие инструкции.
5. Контролируем тайминг.
6. Поддерживаем энергию группы, задаем темп, делаем перерывы.
7. Предотвращаем конфликт участников и перетягивание одеяла на себя.
8. Опираемся на правила.
9. Держим нейтральную позицию по отношению ко всем участникам, их предложениям.
10. Создаем безопасное пространство: нет критики личности, троллинга.
Сделайте выводы, на чем вам важно фокусироваться на следующей сессии, чтобы развить свое мастерство.
Саммари
1. Три рычага управления процессом сессии: цель, правила, тайминг.
2. Фокусируйте участников на цели, возвращайте, когда они уходят на другие темы.
3. Опирайтесь на правила, вводите новые, если нужно. Предлагайте участникам самим управлять процессом по правилам.
4. Используйте вопросы для управления группой, процессом, отдельными участниками, содержанием.
5. Удерживайте тайминг: напоминайте о продолжительности этапов и о текущих результатах. Разделяйте с участниками ответственность за качество затраченного времени.
6. Ваша энергия и энергия группы связаны. Начинайте на высокой энергии. Подберите форматы для поддержания энергии в течение всей сессии.
7. Заботьтесь о четкости инструкций, дублируйте вопросы на слайде или доске.
Глава 21. Как работать с трудными ситуациями и сложными участниками
Для того чтобы научиться работать с трудными, эмоционально сложными участниками и доводить любую, даже самую непредсказуемую сессию до результатов, нужно понять, что не существует вредных участников и патовых ситуаций. Да, их нет! А есть определенные индивидуальные и групповые проявления как ответ на происходящее на встрече и на текущий контекст вокруг и внутри команды и компании.
Когда мы ведем тренинги для фасилитаторов на эту тему, то предлагаем устроить небольшой эксперимент. Просим собравшихся вспомнить самих себя, когда зашли, например, в супермаркет за чем-то вкусным. Изначально у вас было доброжелательное или нейтральное намерение – сделать покупки. Но что-то произошло: кто-то пролез перед вами без очереди к кассе, или продавец нахамил, или последний свежий чесночный багет забрали прямо у вас из-под носа. И все, вот и вы уже сами стали тем самым «трудным участником»: высказываете претензии кассиру, делаете замечание на повышенных тонах другим покупателям…
Вспомнили? Теперь согласны, что если из нормального состояния участник вдруг «переобувается» в «сложное», то причину надо искать в том, что произошло на сессии? Да, конечно, встречаются и люди, которые никогда не бывают в нормальном состоянии, условно «с диагнозом», но таких не больше 4–6 %.