А значит, фасилитатору в сложных ситуациях всегда надо задавать в первую очередь себе вопрос: «А что такого произошло, что человек вдруг поменял позицию конструктивного участника процесса на позицию “трудного участника”?»
Давайте для начала выясним, кто для вас сложный участник? Как правило, это следующие персонажи: зануда, «весельчак», душнила, пофигист, открытый саботажник, вечная жертва обстоятельств. А что, если попробовать посмотреть на таких людей, держа в голове то, что, пусть и странным образом, они невольно заботятся о цели и о процессе сессии?
И это логично, ведь на встречу мы пригласили разумных, взрослых людей, экспертов в своей области. Любой из них – часть системы, часть сессии, а значит, они что-то говорят нам и о самой системе.
Если ворчун постоянно выражает недовольство, что все идеи нерабочие и не выдержат испытания реальностью, то что он этим хочет сказать? О чем он заботится? Если так поставить вопрос, то окажется, что он заботится о качестве придуманных на сессии идей, о том, насколько эффективно мы потратили время…
Поэтому для фасилитатора важно умение договориться с самим собой воспринимать все, что происходит во время сессии, как некоторую помощь команде и самому себе для достижения поставленных целей, даже если на первый взгляд происходящее и кажется странным или даже неадекватным.
В некоторых случаях для проведения эффективной встречи нам требуется провести переконтрактинг, мы говорили о нем в начале книги. Не надо его бояться! Если в нем есть необходимость, то сессия после него пойдет намного эффективнее.
Вспоминается случай на стратегической сессии одного банка. Нам довольно быстро стало понятно, что существует какое-то напряжение между председателем правления и сильным зампредом, который отвечал за весь коммерческий департамент. Они так жестко критиковали друг друга, что все остальные члены команды были вынуждены оставаться в роли пассивных наблюдателей.
Неудивительно, что первый день сессии прошел очень тяжело. По большому счету мы топтались на месте. Поэтому на второй день мы предложили посмотреть на результаты, которые были достигнуты вчера: для этого всех объединили по парам, при этом специально поставили в одну пару председателя правления и зампреда. А у них опять разгорелся жесткий диспут: если один поддерживал идею, то другая сразу же разносила ее в пух и прах. И в этот момент конфликт уже невозможно было не обсуждать.
Мы предположили, что для успешного завершения стратсессии нужно, чтобы они все-таки как-то договорились друг с другом. В итоге группу просто разделили: лидеры остались с центральным фасилитатором, чтобы обсудить ключевые моменты, а софасилитатор ушел с остальной командой обсуждать второстепенные задачи.
В итоге, благодаря тому, что в ход сессии внесли такие существенные изменения, два лидера наконец-то начали слушать друг друга, после чего и команда стала активной, вовлеченной и быстро разобралась с поставленными задачами.
Кстати, хотим рассказать вам об одной из ловушек, в которую часто попадают начинающие фасилитаторы. Почему-то многие из них берут на себя полную ответственность за все происходящее на сессии. Именно поэтому им так тяжело справляться с любыми внештатным ситуациями или работать с трудными участниками.
Не забывайте, что фасилитатор на встрече отвечает за процесс, удерживайте профессиональную позицию, старайтесь не разрушаться от конфронтации, научитесь восстанавливаться: расслабляться при помощи дыхательных техник, фокусировать себя и команды на трех китах успешной сессии – цели, правилах и тайминге. Что бы ни происходило, задача ведущего – помогать участникам и группе размышлять, заботиться о достижении целей, о процессе, ради которого все собрались. Важно верить, что конкретно эти люди, которые собрались на сессии, справятся с поставленными задачами, с этими целями, что именно с их помощью будет реализован запрос.
По сути, при управлении процессом мы во многом работаем как раз с неконструктивным поведением. Что это такое? Это любое действие участника, осознанно или неосознанно проявляющее его неудовольствие используемым процессом, содержанием сессии, участниками или внешним фактором, не относящимся к сессии.
Управляйте неконструктивным поведением, отвечайте на возражения. Помните, что именно вы отвечаете за создание продуктивной и безопасной среды на встрече. И сделать это можно при помощи правил. Иногда достаточно просто задать такой вопрос: «Как это соотносится с нашими правилами? Что это изменит?»
Например, как-то во время обсуждения сложилась какая-то нездоровая атмосфера: участники ерничали, постоянно поддевали и троллили друг друга. В такой обстановке, конечно, ни о какой качественной работе говорить не приходится – кто захочет высказаться, если тебя постоянно прерывают?
В такой ситуации должен вмешаться фасилитатор, но должен сделать это осторожно, чтобы не усугубить положение. Что мы предприняли? Сказали: «Уважаемые участники, стоп! Мы заметили, что последние три высказывания содержали оценку друг друга, как будто в разговоре вы переходите на личности. Есть риск, что такой разговор может увести нас от цели. Предлагаем ввести новое правило – правило красной карточки! Каждый участник имеет право показать красную карточку тому из присутствующих, кто отклоняется от основной темы, проявляет неуважение к другим, уходит в обсуждение эмоций. Предлагаем перейти все-таки к содержанию, к обсуждению смыслов, а не личностей».
Когда мы ввели это новое правило, первые несколько раз помогли показать «нарушителям» красные карточки, но очень скоро члены команды сами занялись регулированием обсуждения: поднимали красную карточку, как только замечали, что молнии начинают лететь в одного из присутствующих. Атмосфера в аудитории стала намного здоровее, и мы смогли продолжить работу в конструктивном русле.
Все нельзя предусмотреть! В любой момент сессии фасилитатор может вводить дополнительные правила. Если мы в процессе понимаем, что у нас среди участников есть те, кто любит растекаться мыслью по древу (часто это высококлассные эксперты, но коротко они почему-то говорить не умеют), и на их выступлениях энергия группы теряется, то мы можем ввести дополнительные правила, чтобы уравновесить время, отведенное на высказывание каждому:
• сначала записываем ответ на карточку, затем читаем на аудиторию;
• комментарии к высказываниям других не больше 30 секунд.
Важно следить за соблюдением введенных правил. Например, если участник выбился из тайминга, можно ему намекнуть, что пора закругляться и передавать слово следующему.
Наш опыт показывает, что иногда самым сложным бывает добиться именно обсуждения на равных. Например, несколько лет назад мы проводили двухдневную стратегическую сессию для крупной коммуникационной компании и буквально к концу первого часа заметили, что из тридцати присутствующих говорят только пять человек – руководитель и ключевые сотрудники, – а остальные молчат.
Мы обратили на это внимание лидера, на что тот отмахнулся: «Значит, им просто нечего сказать!» Тогда мы предложили эксперимент: а что, если попросить высказаться тех, кто молчит? Оказалось, у них есть мысли, которыми они бы хотели поделиться, но только им слова вставить не дают. Вот после этого и начался настоящий разговор.
В рамках той сессии было решено на два дня наложить на всех «говорунов» обет молчания, так что «молчунам» наконец-то была дана возможность выступить. А у руководителя в тот день случилось настоящее озарение: оказывается, у него все сотрудники компетентные и инициативные, просто большинству из них нужно дать возможность проявить эти качества. Это был настоящий переворот сознания! В конце второго дня право голоса было уже у всех в коллективе, но «молчунов» больше не осталось – все разговорились и немало отличных идей за ту сессию сгенерировали. Так, буквально за два дня команда получила существенное качественное (идей и предложений стало больше) и количественное (добавилось двадцать пять активных участников) расширение.
Хотим обратить ваше внимание, что далеко не с любым конфликтом может работать фасилитатор. Если конфликт давний, межличностный, то для его разрешения нужен медиатор, и занимаются этим не на публике.
Но фасилитатору всегда лучше заранее выяснить, какие подводные течения есть в команде, какие исторические конфликты произошли, ведут ли участники войну друг с другом, либо дружат против кого-то. И в таких ситуациях нужно это противостояние как-то мягко обойти.
Но при этом задача фасилитатора – проявлять разницу взглядов в конструктивном конфликте, помогать участникам договариваться друг с другом.
Главные помощники фасилитатора при работе с трудными ситуациями и участниками – вопросы. Мы используем их, чтобы уточнить, что именно сейчас происходит в команде, уточнить позицию участников.
Вот какие вопросы мы можем задать «сложному» участнику:
«Зачем вы задали этот вопрос?»
«Как этот вопрос связан с целью, которую мы хотим достичь на этой встрече?»
«Как этот вопрос связан с темой обсуждения?»
С помощью таких вопросов мы возвращаем «бунтующего» участника в изначально заданный контекст дискуссии.
Еще нас часто выручают перенаправляющие вопросы:
«А вы как сами думаете?»
«А как у вас в компании принято поступать в таких случаях?»
Если участник заявляет: «Это не сработает!», вы можете поинтересоваться: «Что должно произойти, чтобы это сработало?»
Если кто-то из членов команды говорит: «Не думаю, что это хорошее решение!», то лучше всего уточнить: «Что вы имеете в виду, говоря, что это решение не очень хорошее? Расскажите подробнее».
А если кто-то из группы недовольно восклицает: «Да так все делают!», спросите: «А как это можно сделать иначе?»
Именно вопросы позволяют нам вовлечь участников в разговор: