Цели, связанные с нашей внутренней жизнью, обладают силой страсти и принципов. Они подогреваются внутренним огнем и базируются на принципах «истинного севера», которые и обеспечивают качество жизни.
Чтобы обрести доступ к этой силе, задайте себе три вопроса: «что?», «зачем?» и «как?».
Что?
Чего я хочу достичь? Какой вклад я хочу сделать? Какая цель у меня на уме?
Основанное на принципах «что» фокусируется на росте и вкладе. Качество жизни обеспечивается не просто постановкой и достижением целей. Гитлер ставил перед собой цели и достигал их. Ганди тоже. Разница между ними в том, на чем они строили свой выбор. Мы обычно находим то, что ищем. Когда мы ставим перед собой цели, которые гармонируют с совестью и принципами качества жизни, мы ищем — и находим — самое лучшее.
Зачем?
Зачем мне это делать? Вытекает ли моя цель из моей миссии, моих потребностей и принципов? Помогает ли она мне внести вклад через мои роли?
В контексте миссии и видения «что» зачастую определяется легче, чем «зачем» и «как».
Роджер. Рассказав на недавнем семинаре о важности миссии и ролей, я спросил одного из участников, не согласится ли он пройти вместе со мной процедуру постановки целей перед всей группой. Он согласился. Тогда я сказал:
— Отлично, выбирайте любую роль, какую пожелаете.
— Роль отца.
— Какую цель вы считаете самой важной в этой роли, чтобы поработать над ней?
— Улучшить отношения со своим четырнадцатилетним сыном.
— Зачем?
— Видите ли, наши отношения складываются не очень хорошо.
— Ну и зачем вам их улучшать?
— У него большие проблемы в школе. Он разрывается между учебой и друзьями и ведет себя весьма непродуктивно. Мне кажется, что очень важно быть рядом с ним в такой трудный период его жизни.
— Зачем?
— Чтобы помочь ему не сбиться с пути и быть продуктивным.
— Зачем?
— Потому что он нуждается в этом.
— Но почему вы хотите этим заниматься?
— Чтобы помочь ему.
— Зачем?
Он начал терять терпение.
— Потому что я отец! Я за это отвечаю!
— Так почему, все-таки, вы хотите этим заниматься?
Раздражение явно читалось на его лице.
— Потому... Потому...
Двое участников, сидевших рядом с ним, больше не могли сдерживаться. Они почти одновременно выпалили:
— Потому, что вы любите его!
Именно это и было написано на его лице. Это было настолько очевидно, что окружающие буквально ощутили его глубокую любовь к своему сыну. Может быть, он не мог произнести эти слова при посторонних, а может быть, он не имел связи со своим внутренним огнем.
Когда соседи произнесли за него эти слова, его лицо расплылось в улыбке.
— Верно, — подтвердил он. — Я люблю своего сына.
Все присутствующие почувствовали, как сила и внутренний покой наполнили его душу.
Без этой глубокой связи мы идем по жизни, чувствуя себя обязанными достичь достаточного самоконтроля для достижения наших целей, выдержать до конца и доползти измученными и израненными до финишной черты. Когда нет связи с глубинными источниками энергии, убеждениями и с собственным опытом, мы действуем против себя, не знаем, зачем стремимся к той или иной цели, не знаем даже, хотим ли мы этого вообще. Обязательства, которые мы берем на себя в порыве энтузиазма, не обладают достаточной силой, чтобы поддерживать нас на пути к успешному достижению наших целей.
Ключ к мотивации — это мотив, т.е. «зачем». Он наделяет нас энергией, позволяющей выдержать трудные испытания. Он дает нам силу сказать «нет», потому что мы связаны с более важным для нас «да!».
Если цель не связана с глубинным »зачем», она может быть хорошей, но обычно она не лучшая. Мы должны поставить свою цель под сомнение. Если связь есть, мы должны выталкивать свои потаенные мысли и чувства наружу, пока не создадим открытый канал связи между страстью перспективы и целью. Чем крепче эта связь, тем сильнее и устойчивее мотивация.
Как?
Как я собираюсь делать это? Какие ключевые принципы наделяют меня достаточной для достижения моей цели силой? Какие стратегии я могу использовать, чтобы применить эти принципы?
Добившись согласования между «что» и «зачем», мы готовы обратиться к вопросу «как?». Выбор «как» зачастую сводится к выбору между большим или меньшим контролем мышления и управления. Если мы придерживаемся парадигмы контроля, то исходим из необходимости присматривать за людьми, от которых ждем хорошей работы. Исходя же из парадигмы большей свободы, мы предполагаем, что свобода действий, предоставление необходимых возможностей и поддержки, способствует раскрытию лучшего, что есть у людей внутри, и они могут вершить великие дела.
Наш взгляд на окружающих в смысле необходимости жесткого контроля обычно перекликается с нашим отношением к самим себе. Воспринимая мир через призму контроля, мы считаем, что должны держать себя в ежовых рукавицах, если хотим чего-либо добиться. Если же мы придерживаемся более либерального взгляда на вещи, мы видим важнейшую задачу лидерства в создании оптимальных условий для раскрытия внутренних способностей. Если при постановке целей мы ориентируемся на свой дар независимой воли — дисциплинируем себя, принуждаем себя делать что-то любой ценой, — это указывает на то, что нашей базовой парадигмой является парадигма контроля.
Роджер. Тогда я сказал:
— Хорошо, а как вы собираетесь проявлять свою любовь?
— Не знаю. Наверное, буду стараться не упускать ни одного подходящего случая.
— Как еще?
— Буду стараться проводить с ним время.
— Как еще?
Он вздохнул:
— Не знаю. По правде говоря, я в растерянности. Я уже пробовал раньше, но ничего не получилось. Иногда кажется, что чем больше я стараюсь, тем хуже результат.
Тогда мы завели разговор о принципах, которые он мог бы применить для улучшения отношений со своим сыном. Мы говорили о надежности: если вы хотите, чтобы ваши отношения строились на доверии, будьте достойны доверия. Держите данное слово. Будьте лояльны к отсутствующим. Мы говорили и об эмпатии: старайтесь в первую очередь понять. Оказывайте уважение.
Он начал понимать, что как бы он ни желал помочь своему сыну, его усилия останутся неэффективными, пока он будет продолжать строить отношения с ним на иллюзии возможности контроля из лучших побуждений, а не на реальном фундаменте принцип-центричного лидерства и любви.
На семинарах участники часто выбирают для обсуждения тему профессиональной роли. На вопрос «что» большинство отвечают почти сразу:
«Увеличить объем продаж в этом месяце на пять процентов».
«Снизить производственные издержки к концу квартала на три процента».
«Улучшить моральный климат в офисе».
Но когда начинается обсуждение вопроса «зачем», участникам приходят на ум в первую очередь негативные экономические и внешние мотивы:
«Если я этого не сделаю, я потеряю работу».
«Если я не сумею этого достичь, я потеряю доверие, и это будет ужасно».
«У нас есть конкретная проблема, которая усложнится, если ее вовремя не решить».
Когда мы настаиваем на более глубоких ответах, участники находят уже совсем другие мотивы:
«Если я сделаю это, я буду чувствовать, что не зря занимаю свое место и получаю зарплату».
«Мне нравится чувствовать, что я хорошо обслужил клиента».
«Я действительно хочу изменить наш мир к лучшему».
Многие фирмы так сосредоточены на экономических или физических измерениях своей деятельности, что не пытаются проникнуть в глубинную мотивацию. Они не могут и не хотят признать существование социальных, интеллектуальных и духовных потребностей или направить свою энергию на их удовлетворение. Они не позволяют своим сотрудникам установить естественную связь с тем, что те чувствуют в глубине души, — с потребностью любить, учиться, жить ради чего-то более высокого, чем они сами. А ведь эта связь является основным источником энергии, творчества, лояльности, того самого, чего ждут от своих работников наниматели.
Когда мы переходим к вопросу «как», участники, анализирующие свою роль в бизнесе, обычно полагают, что должны попросту продолжать делать дело, пока оно не будет сделано.
— Я должен поехать туда и сделать то, что нужно.
— Вы уже пробовали?
— Да.
— И получилось?
— Нет.
Тогда мы заводим разговор о принципах «истинного севера», которые кардинально меняют ситуацию. Мы обращаемся к принципам взаимозависимости — эмпатии, честности, обязательности, укрепления отношений. Мы рассматриваем принципы общего видения, соглашений в духе «выиграл/выиграл» и настройки систем. И скоро всем участникам становится очевидно, что знания того, что нужно сделать, и даже горячего желания сделать это недостаточно. Деятельность должна базироваться на принципах, обеспечивающих качество жизни.
Правильно делать правильное дело по правильным соображениям — ключ к качеству жизни, и получить его поможет только сила просвещенной совести, которая направляет наше видение и миссию в соответствии с «истинным севером».
Самосознание помогает нам укреплять цельность
Наш кредит доверия не может превышать остатка на нашем «личном счете цельности». Поскольку цельность лежит в основе нашей уверенности в себе и доверия окружающих по отношению к нам, одно из величайших проявлений эффективности персонального лидерства состоит в проявлении заботы и мудрости в создании и поддержании положительного баланса на этом счете.
Мы делаем это в первую очередь с помощью независимой воли, позволяющей нам исполнять данные себе и другим обещания. Но без самосознания мы не обладаем мудростью, необходимой для правильного распоряжения этим счетом. Мы можем ставить перед собой завышенные цели, что превращает потенциальные поступления в огромные списания, когда мы не достигаем их. Мы можем ставить ничтожные цели, вкладывая крохи в сравнении с тем, что можно было вложить. Мы можем упускать возможности для вложений каждую неделю, каждый день и каждую минуту, занимаясь обвинениями в адрес обстоятельств или других людей, якобы мешающих нам достичь наших целей.