Совершенно противоположная ситуация произошла со мной, когда меня пригласили в течение года читать лекции в одном из гавайских университетов. Приехав, я обнаружил, что предоставленное мне жилье никак не отвечало моим ожиданиям. Я рассердился и на повышенных тонах пожаловался на администратора ректору университета, заявив, что нарушаются условия контракта. Ректор уважительно выслушал меня и сказал: «Стивен, мне очень неприятно слышать это от вас, но наш администратор — весьма компетентный человек и, вообще, он чудесный... Давайте пригласим его и решим эту проблему общими усилиями».
К такому повороту дела я оказался совершенно не готов. Я не собирался решать проблемы. Я хотел просто пожаловаться, поныть и быстро получить ответ. Я никогда не забуду тех нескольких минут, пока мы ждали администратора, и что за это время произошло в моем уме и сердце. «Какую кашу я заварил? Наверняка я сам в какой-то степени виноват в этой ситуации. Держу пари, это просто недоразумение».
К моменту появления администратора мой пыл уже иссяк. Я был даже немного смущен своим высокомерным поведением. Когда администратор вошел в кабинет президента, я сказал: «Здравствуйте! Как дела? Рад вас видеть». Я прекрасно осознавал свое двуличие. Но, Боже, какое уважение я питал к ректору, который горой стоял за своих людей, положительно отзывался о них и привлекал их к процессу разрешения любых негативных ситуаций!
Ректор ориентировался на принципы. Теперь я твердо знал, что, если кто-либо когда-либо в его присутствии пожалуется на меня, он будет обращаться со мной с таким же уважением. Этот человек был лояльным к отсутствующим.
Больше я никогда не пытался опорочить чью-либо репутацию в его глазах. Я знал, что он за человек.
Доверие нельзя подделать и нельзя получить без труда. Оно завоевывается фундаментальным качеством вашего характера — надежностью.
Без фундамента надежности доверие, в лучшем случае, будет очень осторожным. Исключений не бывает. Мотивы обеих сторон неизвестны. Общение остается настороженным, собеседники держат дистанцию. Благонадежность же обеспечивает гибкость и эмоциональные резервы в отношениях. Порой вы можете даже оступиться, и это не разрушит ваши отношения благодаря накопленным резервам доверия. Люди верят, что на вас можно положиться. Они знают, что вы собой представляете.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ — НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАЖНОСТИ
Переключение с парадигмы независимости на парадигму взаимозависимости задает совершенно новый взгляд на вещи, который оказывает мощное воздействие на то, как вы распоряжаетесь своим временем, и результаты, которые вы получаете. Вы определяете понятие «важного». Вспомните матрицу управления временем.
Рассмотрите через призму взаимозависимой реальности такие вопросы:
Что важнее: сделать какую-то работу эффективно или потратить время на то, чтобы ее научился делать ваш подчиненный или ребенок? Какой вариант окажет большее влияние на качество вашего времени, времени других людей, времени всей организации?
Что важнее: тратить время на контроль над другими людьми и управление ими или на раскрепощение их творческого потенциала, чтобы они сами управляли собой?
Что важнее: резервировать время на эффективное разрешение проблем, порожденных конфликтующими ожиданиями, или потратить время на предварительное прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон?
Что важнее: тратить время на попытки решения проблем, порожденных отсутствием взаимодействия, или строить отношения, обеспечивая тем самым эффективное взаимодействие?
Четвертое поколение опирается на парадигму «люди». Оно в большей мере, чем механистичное управление «вещами» и продуктивностью, фокусируется на эффективном синергическом взаимодействии между людьми. Разница в фокусе на людях или на вещах представляет одно из глубочайших фундаментальных отличий между третьим и четвертым поколениями. В третьем поколении акцент делается на управление и контроль. Люди низводятся до статуса «вещей». Люди наконец становятся продуктивными, если их организовывать, планировать, ранжировать, дисциплинировать и контролировать.
Парадигма четвертого поколения ставит на первое место людей, а вещи на второе. Сначала лидерство, а потом управление. Сначала эффективность, потом продуктивность. Сначала смысл, потом структура. Сначала видение, потом метод.
Этот фокус на человеке порождает совершенно новое мировоззрение и иной подход к жизни, как показывает таблица ниже.
Ясно, что парадигма «вещи» приемлема, когда мы управляем «вещами». Но она оказывается неприемлемой и неэффективной, когда мы пытаемся применить ее к людям. Это все равно что играть в теннис клюшкой для гольфа: инструмент не соответствует случаю. Парадигма «люди» — необходимое условие достижения успеха в семьях, организациях, всякого рода коллективах. Японский промышленник Коносуке Мацусита связывает многие неудачи западного бизнеса именно с этой важной парадигмой:
Когда ваши начальники выполняют умственную работу, в то время как рабочие крутят гайки, вы глубоко убеждены, что это единственно правильный метод управления предприятием — идеи переходят из голов начальников в руки трудящихся.
Для нас же управление — это искусство мобилизации и сведения воедино интеллектуальных ресурсов всех работников фирмы. Мы оценили масштаб технологических и экономических проблем, которые нам нужно решить, и знаем, что ума горстки технократов, какими бы гениальными они ни были, не хватит, если мы хотим получить реальный шанс на успех.
Только использование общей интеллектуальной энергии всех служащих выведет фирму к успеху в сегодняшних сложных условиях.4
Когда мы смотрим на мир сквозь призму взаимозависимости, мы очень быстро понимаем, насколько важно уделять время деятельности в квадранте II, такой как развитие отношений с окружающими, достижение общего видения и прояснение взаимных ожиданий. К тому же мы видим, что традиционный тайм-менеджмент — это по большей части продуктивная работа над «листьями» вместо эффективной работы над взаимозависимыми корнями.
ИСТИННАЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ТРАНСФОРМАЦИОННА
Взаимозависимость в традиционном управлении временем транзакционна. Такая транзакционная взаимозависимость проявляется в повседневном делегировании ответственности и обычно опирается на прочные принципы межчеловеческих отношений. Она может способствовать продуктивности и удовлетворению всех заинтересованных сторон. Но это низкий уровень взаимодействия. Стороны, вовлеченные в процесс, не трансформируются. Не происходит синергии. Ничего нового не создается.
В четвертом поколении ситуация иная. Здесь осуществляется переход от транзакции ктрансформации, так что в самой природе взаимодействия создается истинная синергия взаимозависимости. Люди меняются, трансформируются. Начиная взаимодействие, они еще не знают, какие силы высвободятся в процессе их общения. Создается что-то новое, и ни одна из сторон не контролирует этот процесс. Ничего нельзя ожидать или предсказать. Просто люди общаются в состоянии раскрепощения, а не контроля. Такого рода трансформационная взаимозависимость — это совершенно новый мир, она представляет собой суть и ядро четвертого поколения. При трансформационном взаимодействии подход третьего поколения: контроль, продуктивность, независимые достижения и хронос — затмевает концепция четвертого поколения: синергия естественных законов или принципов, которые действуют в нашей жизни и в конечном счете властвуют над ней.
Идея синергии возбуждает и вдохновляет, но в то же время пугает. Вовлекаясь в синергическое взаимодействие, вы никогда точно не знаете, чем все закончится. Если ваш сценарий и опыт связаны с независимостью и свойственной третьему поколению философией контроля и продуктивности, вы можете чувствовать себя уязвимыми и беззащитными, испытывать сомнения и страх.
Стивен. Помню, как мне впервые пришлось спускаться со скалы по тросу. Я был помощником инструктора в лагере выживания и занимался в основном воспитательной работой, но тоже должен был пройти через то, чему учили курсантов. Никогда не забуду, как я стоял на вершине утеса, зная, что подходит моя очередь в буквальном смысле броситься в пропасть. Я видел, как это делали инструкторы. Умом я понимал, что безопасность гарантирована и что, даже если я потеряю сознание, я не упаду, а повисну на страховочном тросе, но в душе покоя не было. Я все равно боялся и чувствовал себя совершенно беззащитным. Я молчал, опасаясь выдать свой страх перед курсантами, и никогда не забуду ощущения, нахлынувшего на меня, когда прыгнул в пустоту.
Эти ощущения сродни тому, что стоит за идеей синергии взаимозависимости, о которой мы здесь ведем речь. Вы уязвимы. Вы даете вещам идти своим чередом. Вы полностью доверяетесь процессу и принципам. Вы не знаете, каким будет результат. Вы по-настоящему рискуете.
Контроль — это иллюзия. Люди, осуществляющие контроль, настолько освоили принципы или естественные законы жизни, что думают, что именно благодаря им все и происходит. Но на самом деле все происходит потому, что они повинуются этим самым естественным законам или принципам.
Когда вы пытаетесь увеличить свой вклад и вовлекаетесь в синергическую и созидательную трансформационную взаимозависимость, которая сама становится силой, тогда вы покидаете безопасную гавань превосходства и контроля и становитесь уязвимы. Вы вынуждены полностью довериться этим принципам. Вы не знаете, что произойдет. Жизнь становится настоящим приключением. Вы не знаете, что вас ждет за следующим поворотом. Вы не знаете, как отреагирует ваш партнер. Вы рискуете. Вот почему это требует мужества. Вы должны покинуть зону комфорта. Вы должны уйти от прежнего опыта или нынешних учителей. Возможно, у вас есть несколько образцов для подражания, которые сделали это до вас и поднимают ваш дух. Но все равно вы сами должны сделать этот первый шаг. И вы сами должны совершить прыжок.
ЧЕТЫРЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ДАРОВАНИЯ ВО ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ