в первую очередь стремимся понять их точку зрения. Прежде чем сказать, мы слушаем. Мы отставляем свой собственный жизненный опыт в сторону и направляем все внимание на то, чтобы по-настоящему понять собеседника.
Мы воспринимаем наши различия так, словно мы находимся с разных сторон одной и той же огромной линзы. С одной стороны она выпуклая, с другой — вогнутая.
Обе точки зрения ценны, но единственная возможность понять другую точку зрения — обойти линзу кругом и, встав рядом с собеседником, увидеть то, что видит он.
Ганди сказал: «Три четверти бед и недоразумений в мире исчезнут, если мы станем на место наших оппонентов и поймем их точку зрения»2. По-настоящему поняв чужую точку зрения, мы зачастую обнаруживаем, что наша точка зрения меняется благодаря этому пониманию.
По словам Мартина Бубера, «только человек, способный искренне говорить другому человеку “Ты” (отношение глубокого уважения), может искренне говорить “Мы” о себе с другим человеком»3.
Внимательно слушая собеседника, мы проявляем уважение к нему. Это порождает доверие между нами.
Слушая, мы не только достигаем понимания, но и создаем условия для того, чтобы быть понятыми. И когда обе стороны понимают обе точки зрения, они перестают быть оппонентами, сидящими друг напротив друга, превращаясь в компаньонов, вместе ищущих решение.
Стремитесь к синергии
Синергия есть плод мышления в духе обоюдного выигрыша и стремления в первую очередь понять другого человека. Это объединенная сила синергического творческого воображения, это почти волшебная математика, где 1 + 1 = 3 и даже больше. Это не компромисс. Это не 1 + 1 = 1,5. Это отыскание третьей альтернативы, которая намного превосходит те решения, к которым каждая сторона может прийти, действуя в одиночку.
Обратимся к конкретным способам реализации процесса обоюдного выигрыша в семьях, группах и организациях для достижения результатов, улучшающих качество нашей жизни. Как и в разделе, посвященном внутреннему развитию личности, мы рассмотрим такие понятия, как видение, роли и цели. Но на этот раз нашей основой будет взаимозависимость — мы будем обращать внимание на общее видение и синергические роли и цели. Кроме того, мы рассмотрим порождаемую этим подходом культуру взаимного доверия и взаимопомощи.
ВАЖНОСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ
Проведите такой интересный опыт: спросите людей, с которыми вы работаете, в чем заключается «истинный север» для их организации, т.е. каков главный смысл ее существования? Спросите у членов своей семьи: «В чем предназначение нашей семьи?» Спросите свою супругу: «В чем смысл нашего брака? Какова главная цель нашей совместной жизни?» Приехав на работу, обратитесь к первым десяти людям, которые встретятся вам: «Не могли бы вы мне помочь? Я провожу опрос. Каков смысл существования нашей организации?» Спросите членов своего коллектива: «Каков смысл существования нашего отдела (правления, совета директоров, исполнительного комитета)?»
Мы проводили такой опрос среди работников руководящего звена многих компаний, включая 100 компаний списка Fortune. И зачастую высшие руководители испытывали удивление, смущение, замешательство и порой предлагали крайне противоречивые определения предназначения и видения своей компании. Причем это происходило даже тогда, когда на каждой стене висело заявление о миссии, сформулированное руководством. В этих организациях не было чувства общего видения, не было страсти, не было глубинного пылкого «да!».
И каковы издержки?
Роджер. Несколько лет назад меня пригласили в филиал одной крупной международной фирмы помочь создать культуру квадранта II. Они предполагали, что я проведу некий анализ, после чего в сотрудничестве с директором филиала мы разработаем серию учебных семинаров, которые помогут достичь поставленной цели.
В процессе работы я побывал в кабинетах нескольких менеджеров и служащих. Переходя из одного офиса в другой, я снова и снова с удивлением наблюдал одну и ту же картину. Издерганный сотрудник (одна рука на телефоне, другая — на клавиатуре компьютера, стол буквально ломится от бумаг) поднимал голову и говорил: «Одну минуточку. Я сейчас освобожусь».
Спешно закончив дело или телефонный разговор, человек вздыхал, смотрел на часы, затем отодвигал в сторону бумаги — достаточно медленно, чтобы показать мне, насколько он занят и как он старается сделать буквально невозможное. В коридорах между кабинетами люди не ходили, а бегали. Всюду царил дух суеты и паники.
Наконец я вернулся к директору и сказал ему:
— Этим людям не нужна атмосфера квадранта II. Я полагаю, что нам не этим следует заниматься.
— Что вы имеете в виду? — удивился он.
— Эти люди любят срочность. Они изо всех сил стараются убедить друг друга и себя, что у них больше работы, чем у других. В этом они черпают чувство безопасности. Срочность доминирует в этой организации. Я подозреваю, что настоящая проблема заключается в том, что никто не знает, каковы приоритеты.
Начальник отдела подготовки персонала вздохнул:
— Вы правы. Вице-президенты ведут настоящую войну между собой по поводу предназначения отдела исследований и разработок. У каждого из них свои сторонники. Честно говоря, согласия у нас здесь нет. Мы не знаем, как долго это положение продлится, но рано ли поздно что-то должно произойти.
Эти люди, демонстрируя свою занятость, пытались обезопасить себя. Подспудная парадигма была такова: «Когда грянет гром и начнут лететь головы, я удержусь, потому что я здесь самый прилежный работник и все об этом знают».
В скором времени в этом филиале началась большая перетряска, и несколько человек потеряли свои места. До этой реорганизации мы могли до посинения обучать сотрудников традиционным приемам тайм-менеджмента и все равно не создали бы желаемой культуры квадранта II. Главная проблема коренилась в отсутствии общего видения.
Недавно мы рассказали эту историю слушателям одной из наших программ — представителям нескольких крупных корпораций. В конце семинара несколько человек подошли к нам и сказали: «Вы, должно быть, говорили о нашей компании! У нас именно такая ситуация!» Интересно отметить, что представителей той компании на семинаре не было, но ситуация оказалась весьма типичной.
Эта проблема усугубляется в нашем обществе, поскольку множество компаний проходят через ситуации «оптимизации» численности сотрудников. Люди стараются быть невероятно загруженными, желая создать впечатление своей незаменимости. Они хотят показать, что по праву занимают свое место, и обезопасить себя от увольнения, невзирая на то что занимаются, по существу, вопросами из квадранта III.
Только подумайте, сколько времени и усилий тратится в организациях впустую из-за того, что среди сотрудников нет четкого общего представления о том, что для компании важно. Несколько лет назад одна из крупных компаний, с которой мы сотрудничали, проводила исследование и собирала информацию от компаний, получивших в Японии премию качества Деминга. Внимание обращалось на то, какой процент времени проводится в квадранте II. Основываясь на собранных ими данных и на информации, полученной от других организаций, мы обнаружили, что компании, демонстрирующие особо высокую результативность, в том числе компании — лауреаты премии, имеют нетипичную структуру расходования времени. В таблице цифры, отражающие типичную ситуацию, набраны обычным шрифтом, а модель высокоэффективных компаний — полужирным.
Легко заметить, что различия касаются прежде всего квадрантов II и III, причем эти различия кардинальны. Высокоэффективные компании тратят больше времени на важные, но не срочные дела и существенно меньше времени на дела срочные, но не важные. В большинстве случаев причина этой разницы обусловлена ясностью представлений о том, что важно.
Поделившись этими цифрами на одном из наших семинаров, мы обнаружили, что большинство участников относят данные, демонстрирующие работу не самых эффективных компаний, на счет своих собственных организаций и, как правило, называют ту же самую причину. Это означает, что в очень многих компаниях (больших и малых) 50–60 процентов времени менеджеров не способствуют достижению целей!
Уровень увлеченности организации срочностью — это степень ее невнимания к важности. Это не следует понимать так, словно срочных дел не должно быть совсем. Квадрант I реально существует, и значительная доля времени должна расходоваться на решение одновременно важных и срочных вопросов. Но сколько же времени расходуется в квадранте III из-за того, что нет ясного понимания важности!
СТРАСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ
Страсть общего видения порождает мощную синергию. Она раскрепощает и соединяет энергию, таланты и способности всех участников. Создание общего видения обеспечивает собственный порядок; попытка контролировать приводит к противоположному результату — дисфункциональному беспорядку и хаосу.
Все мы знаем примеры спортивных команд, компаний и иного рода организаций, которым удается объединить усилия и направить их на достижение великих целей. Их успехи захватывают дух.
То же самое относится и к семьям.
Стивен. У меня не хватает слов, чтобы описать, как на сознательном и подсознательном уровне объединяет, наполняет энергией, гармонизирует и направляет нашу семейную жизнь заявление о нашей миссии. Мы составили его несколько лет назад. Почти каждое воскресенье в течение восьми месяцев мы собирались на полчаса или час для проработки основных вопросов: «Для чего мы живем? Что для нас по-настоящему важно? Какой семьей мы хотим быть? Чем мы хотим гордиться, приглашая в свой дом друзей?»
В конце концов мы составили такое заявление:
«Миссия нашей семьи в том, чтобы создать оазис веры, порядка, истины, любви, счастья и покоя. Мы хотим обеспечить каждому члену семьи возможность независимости в ответственности и взаимозависимости в служении достойным целям общества».