ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ ОБ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Соглашение об ответственности существенно отличается от традиционного делегирования, которое зачастую вырождается в перекладывание заданий на других. Оно служит основой для синергического партнерства, позволяющего вместе уделять главное внимание главным вещам. Делегирование полномочий становится делегированием ответственности. Вместо ощущения, что на него взвалили груз чужих обязанностей, человек чувствует свою вовлеченность в общее дело. Обе стороны занимаются одним делом, важность которого ни у кого не вызывает сомнений.
Как же составить такое соглашение?
Мыслите в духе обоюдного выигрыша. Старайтесь сначала понять. Стремитесь к синергии.
Договариваетесь ли вы с начальником, подчиненным, коллегой или ребенком, пройдите весь процесс от начала до конца и добейтесь согласия по всем пяти пунктам взаимовыгодного соглашения об ответственности.
1. Определите желаемые результаты
Желаемые результаты — это общее видение соглашения об ответственности. Это формулировка того, что для вас «важно», ключевой фактор расстановки приоритетов во взаимозависимых отношениях. Это проверка менталитета достаточности, процесс постоянного поиска третьей альтернативы и возможностей синергии.
При создании эффективных формулировок желаемых результатов могут пригодиться многие из элементов, составляющих эффективное заявление о миссии, например:
фокус на внесении вклада;
учет всех четырех потребностей;
понимание того, что именно составляет понятие «выигрыш» для всех заинтересованных сторон.
Важно также уточнить, что будет сделано для улучшения вашей способности достигать желаемых результатов в будущем — для укрепления производительной способности. И еще очень важно обеспечить, чтобы под желаемыми результатами понимались именнорезультаты, а не методы. Всякий раз, когда мы контролируем методы, мы берем на себя ответственность за результаты.
В процессе формулировки желаемых результатов происходит настраивание организации — согласование целей и стратегий каждой сферы ответственности с общей миссией и усилиями других людей или команд в организации. Это обеспечивает процесс согласования миссий, соединения миссий конкретных людей и организации.
2. Установите основные правила
Кроме правил и процедур, которые могут повлиять на реализацию соглашения, важно идентифицировать и другие общие принципы, такие как:
принципы «истинного севера», которые будут использоваться в работе;
организационные принципы (оперативные принципы, не обязательно естественные законы), определяющие курс;
известные «ловушки» и ложные пути (то, чего делать не следует);
уровни инициативы.
Ясное понимание ограничителей позволяет избежать многих крупных проблем. Рассмотрим, например, уровни инициативы. В одном ресторане официант по своей инициативе может заменить блюдо, не удовлетворившее клиента, а в другом — за такой же поступок могут уволить. Согласованный уровень инициативы предотвращает такую проблему.
Уильям Онкен выделяет шесть уровней инициативы:4
1. Ждать приказа.
2. Спрашивать.
3. Предлагать.
4. Действовать и сразу же докладывать.
5. Действовать и периодически докладывать.
6. Действовать по своему усмотрению.
В соглашении могут оговариваться разные уровни инициативы по разным функциям. Секретарше может быть предоставлен третий уровень инициативы при обработке корреспонденции или в общении с персоналом и пятый уровень при приеме посетителей и входящих звонков.
Уровни допустимой инициативы могут меняться по мере повышения квалификации и уровня доверия. Трехлетний ребенок ждет, когда ему скажут прибрать в комнате, а к десяти-двенадцати годам его развитие позволяет достигать пятого уровня инициативы.
Важно, чтобы уровень инициативы соответствовал квалификации и способностям человека.
3. Определите доступные ресурсы
Речь идет о финансовых, людских, технических и организационных ресурсах (таких, как учебные или информационные системы), доступных при реализации соглашения. Важно определять не только наличие ресурсов, но и как их получить, как договариваться с людьми, которые пользуются теми же ресурсами, и каковы ограничения.
Один из самых важных ресурсов, который часто остается вне поля зрения, — сами участники соглашения, особенно те, которые играют лидерские, управляющие или надзирающие роли. В силу самой природы соглашений об ответственности руководитель может стать для работника «лидером-слугой»5. Эта идея рассматривается подробнее в главе 13.
4. Задайте форму отчетности
Необходимо заранее определить, в какой форме мы будем отчитываться о том, как идут дела. Это обеспечивает цельность соглашения. Здесь уточняются детали коммуникации, а также методы оценки результатов.
Отчетность включает в себя критерии, касающиеся как производства (П), так и способности производить (СП), по каждому из желаемых результатов. Эти критерии могут быть измеримыми, наблюдаемыми или ощущаемыми. Самая сложная часть взаимовыгодных соглашений — это, без сомнения, согласование ясного и полного набора желаемых результатов — как П, так и СП — и четких критериев достижения каждого результата для внесения в отчетность.
В процессе отчета человек оценивает свою работу, сравнивая достижения с желаемыми результатами, указанными в соглашении. В процессе оценки большую пользу может оказать 360-градусная обратная связь, которой можно требовать от всех заинтересованных сторон. Подробнее об обратной связи мы поговорим в главе 13.
5. Определите последствия
Последствия бывают двух видов: естественные и логические. Естественные последствия связаны с тем, что происходит, когда мы достигаем или не достигаем желаемых результатов. Теряем ли мы долю рынка? Отражается ли это на доходах? Как это отражается на людях? Что происходит, когда не выполняются семейные обязанности? Что происходит, когда они выполняются? Важно определить как позитивные, так и негативные последствия.
Логические последствия могут включать такие вещи, как премия или ее лишение, возможности продвижения по службе, дополнительные возможности для обучения или личностного развития, увеличение или уменьшение ответственности, дисциплинарные взыскания.
И логические, и естественные последствия надо учитывать. Порой родителям при воспитании ребенка следует сознательно ставить логические последствия впереди естественных. Если ребенок не подчиняется доводам и выбегает на проезжую часть, например, родители, конечно, предпочтут логические последствия в форме запрета выходить из дома возможным естественным последствиям.
Каждый из этих пяти пунктов соглашения о взаимовыгодной ответственности нам приходится решать так или иначе — либо загодя, уделяя им качественное время лидерства в квадранте II, либо попутно, занимая время кризисного управления в квадранте I. Наш выбор существенно влияет на количество времени, которое мы тратим на эти вопросы, и качество всего нашего времени.
Вот что сказала нам одна женщина:
«Выиграл/выиграл» — это здорово. Я разорвала брак, в котором никогда не знала, чего от меня ожидают, и постоянно ощущала, что делаю что-то не так, поскольку пыталась отвечать ожиданиям, которых не понимала. Так чудесно иметь возможность сказать человеку: «Я жду от тебя того-то; ты ждешь от меня того-то. Давай же сойдемся где-нибудь посередине и сделаем то, чего оба хотим»!
Разочарование порождается ожиданиями. Заблаговременное прояснение взаимозависимых ожиданий существенно повышает качество нашей жизни.
А ЕСЛИ СОГЛАСИЯ НЕТ?
Приступая к соглашениям об ответственности, мы часто воспринимаем вещи по-разному. И это прекрасно! Различия — начало синергии! Вы обсуждаете их в процессе работы над соглашением. Вы выкладываете все вопросы на стол, пока они не породили проблему. Вы ищете альтернативные решения. Вы не избегаете вопросов, обрекая себя на негативные последствия нерешенных проблем и невысказанных чувств. Вместо этого вы, используя уникальные человеческие дарования, смело смотрите в лицо разногласиям и синергически разрешаете их.
Мыслите в духе обоюдного выигрыша
Вы искренне желаете выиграть другому человеку, но и сами хотите выиграть. Вы обязуетесь взаимодействовать до тех пор, пока не придете к решению, удовлетворяющему обе стороны.
Старайтесь сначала понять
Когда вы стремитесь к взаимному пониманию, бывает полезно обратиться к таким вопросам:
В чем состоит проблема с точки зрения оппонента? Слушайте с намерением понять, а не ответить. Выйдите за рамки своего житейского опыта. Прорабатывайте чужую точку зрения, пока не сумеете выразить ее лучше, чем ваш собеседник, а потом побудите его сделать то же самое.
Какие основные вопросы (не точки зрения) затронуты? Когда точки зрения выражены и обе стороны чувствуют, что поняты, приступайте к совместному рассмотрению проблемы и выявлению вопросов, которые необходимо решить.
Какие результаты стали бы вполне приемлемым решением? Выясните, в чем состоит выигрыш другого человека и в чем выигрыш для вас. Используйте эти критерии как фундамент синергического взаимодействия.
Стремитесь к синергии
Откройтесь навстречу альтернативному решению. Используйте мозговые штурмы. Используйте подход Макгайвера. Раскрепостите свой ум. Будьте готовы к неожиданностям. Попробуйте составить список возможных вариантов, которые удовлетворяют выбранным критериям.
Рассмотрим весь этот процесс на двух примерах.
Пример № 1:
Предположим, что вы торговый представитель компании. С вами конкурируют несколько продавцов. Большинство ваших клиентов оперируют поставками по принципу «точно вовремя», и ваша способность соответствовать срокам поставок необходима для ведения бизнеса.
Но недавно ваше производственное предприятие отгрузило товар в последнюю минуту. Вы опоздали с поставками для двух важных клиентов. Вы понимаете их положение и знаете, что они обратятся к другому продавцу, если ваша компания и дальше будет проявлять ненадежность. Вы не хотите терять клиентов и отправ