ляетесь к менеджеру, отвечающему за производство данного товара, узнать, что происходит.
Прибыв на место, вы находите этого менеджера заживо погребенным в квадранте I, заваленным поступающими со всех сторон запросами о причинах задержки.
Он говорит, что это чудо, что вы вообще получаете хоть какие-то партии товара.
Что делать?
Мыслите в духе обоюдного выигрыша
Вы хотите выиграть. Вы хотите, чтобы выиграл этот менеджер. Вы хотите, чтобы выиграли клиенты. Думайте не в духе «или/или», а в духе «и». Ищите альтернативное решение, которое удовлетворит потребности всех сторон. Стремитесь решать хронические проблемы, а не симптомы.
Старайтесь сначала понять
1. В чем проблема с точки зрения другого человека?
Слушая этого менеджера, вы узнаете, что за последние полгода спрос вырос на 30 процентов, а средств для увеличения объемов производства нет. По этой причине приходится привлекать подчиненных к сверхурочной работе и отказываться от технического обслуживания производственных мощностей, что существенно увеличивает затраты на оплату труда и простои и создает напряженность в отношениях этого менеджера с руководством компании. Он ощущает мощное давление со всех сторон и считает требуемые вами сроки поставок нереалистичными. Вы чувствуете, что этот менеджер действительно хочет хорошо делать свое дело. Он не пытается придерживать товар; он действительно хочет отгружать вовремя все, что возможно. Просто он чувствует, что уперся в стену, и не видит выхода. После тщательного анализа положения, в котором оказался ваш собеседник, вы озабочены и ситуацией вашего клиента, и своими проблемами. Когда все карты раскрыты, вы готовы работать сообща над выявлением вопросов и отысканием решений.
2. Каковы ключевые вопросы?
В процессе откровенного общения вы признаете, что эта проблема является лишь симптомом более широкого круга проблем. Ключевыми вопросами могут быть:
производственные мощности;
финансирование;
отношения со штаб-квартирой компании;
отношения с клиентами.
3. Какое решение приемлемо для вас обоих?
Вы хотите выработать решение, касающееся как ближайшего будущего, так и долгосрочной перспективы. Вы понимаете, что нельзя просто отодвинуть другие заказы в сторону и заниматься вашими. Это лишь обострит проблемы. Вы хотите также минимизировать издержки и будущие простои, так что дополнительные сверхурочные работы тоже не могут быть выигрышем. Что бы ни происходило, нужны устойчивость и надежность. И необходимо заложить фундамент для долгосрочного развития.
Стремитесь к синергии
В поисках третьей альтернативы вы могли бы прийти к следующим жизнеспособным возможностям:
Вы могли бы лучше информировать завод и давать ему больше времени на подготовку, заранее собирая у клиентов сведения о планируемых потребностях в данном продукте.
Некоторые из ваших клиентов могли бы без ущерба для себя удовлетвориться тем, что завод поставит в срок некоторую часть заказа, а остальное возместит в течение нескольких дней.
Вы могли бы поработать с отделом сбыта, чтобы помочь другим торговым представителям разобраться в сложившейся ситуации. Может статься, кто-то из торговых представителей слишком много обещает своим клиентам, искусственно раздувая спрос.
Возможно, менеджеру завода следует поговорить с отделом маркетинга.
Представитель отдела маркетинга и менеджер завода могли бы изучить тенденции рынка и представить в офис компании анализ стоимости дополнительных мощностей для завода.
Может быть, работая вместе, вы могли бы повысить эффективность системы обработки заказов, чтобы больше времени шло на производство, а не на составление документации.
Проработка этих или каких-то других шагов могла бы приблизить вас к решению проблемы. Главное, что вы работаете над проблемой сообща, а не друг против друга. Мысля в духе обоюдного выигрыша, стремясь к пониманию и синергии, вы расходуете время на выработку решений, а не на раздувание конфликта. Итоговый результат вашей совместной работы может быть включен в общее соглашение об ответственности.
Пример № 2:
Представим, что ваша шестнадцатилетняя дочь хочет иметь собственную машину. Она хочет располагать возможностью уезжать и приезжать, не полагаясь на вас. Она накопила некоторую сумму денег, но их недостаточно для покупки машины. Кроме того, она говорит, что у многих ее друзей есть свои машины, что она вполне ответственный человек и что вы должны доверять ей.
Ваш первый порыв — отказать. Вы знаете, что в целом она человек ответственный, но водительский стаж у нее меньше года, а штраф схлопотать она уже успела. То, что она зависит от возможностей семьи возить ее, позволяет вам контролировать (до некоторой степени), куда и с кем она ездит. Вы считаете, что в ее возрасте она еще не вольна бывать везде, где хочет, и делать что хочет. Кроме того, вам придется не только потратиться на покупку машины, но еще и оплачивать страховку, бензин и обслуживание.
В то же время, это не та ситуация, где есть простой и однозначный ответ. Вы знаете, как часто подобные ситуации становятся открытой раной в отношениях между родителями и детьми. Насколько вероятно, что ваша дочь взбунтуется из-за того, что, по ее мнению, вы не понимаете ее или не доверяете ей? Или вы стукнете кулаком по столу и утвердите свой родительский авторитет, поскольку, по вашему мнению, вы сами знаете, что для нее лучше? Сколько времени и энергии может отнять такой конфликт? Как прийти к удовлетворительному решению? Напоминаем: мыслите в духе обоюдного выигрыша, старайтесь сначала понять, стремитесь к синергии.
Работая вместе, чтобы понять точку зрения друг друга, выявляя вопросы, требующие разрешения, и отыскивая синергические альтернативные решения, вы можете составить с дочерью беспроигрышное для обеих сторон соглашение об ответственности в отношении дополнительной машины в семье. Она сможет пользоваться этой машиной, пока ее поведение соответствует некоторым критериям. Вы можете конкретизировать свои требования, касающиеся ухода за автомобилем, и обязать дочь оплачивать страховку и бензин. Вы можете договориться, что она будет информировать вас, куда едет и с кем. В этом соглашении вы можете также указать, что она в случае необходимости будет возить младших детей, освобождая время для вас или вашей жены.
Мы не говорим, что это решение идеально или что альтернативные решения даются легко. Мы говорим о том, что, когда проблема находится перед вами, а не между вами, вы не создаете порочный круг во взаимоотношениях, на выход из которого могут потребоваться месяцы и даже годы, и это существенно влияет на время и качество жизни всех заинтересованных сторон.
НО ЧТО ЕСЛИ РАЗНОГЛАСИЯ НЕПРЕОДОЛИМЫ?
Хотя большинство взаимовыгодных соглашений об ответственности не связаны со столь взрывоопасными и сеющими распри проблемами, описанными ниже, мы решили все же привести эти примеры, чтобы вы лучше представляли себе, насколько мощным может быть этот процесс. Он может применяться в ситуациях, когда первоначально не видно ни малейшей возможности для достижения взаимопонимания и обоюдовыгодного решения.
Стивен. Как-то раз я проводил занятия со студентами одного университета, и мы затронули один из самых щекотливых и болезненных вопросов — аборт. Мы предложили двум студентам, представлявшим противоположные подходы к этой проблеме, выйти вперед и отстаивать свои точки зрения перед аудиторией в две сотни зрителей. Мне оставалось лишь следить за тем, чтобы они придерживались правил эффективной взаимозависимости — мыслили в духе «выиграл/выиграл», старались понять собеседника и стремились к синергии.
— Вы готовы вести переговоры, пока не придете к приемлемому для обоих решению?
— Не представляю, какое это может быть решение. Я не думаю, что...
— Минуточку. Никто из вас не проиграет. Вы оба выиграете.
— Но как такое возможно? Когда один выигрывает, другой проигрывает.
— Но вы готовы попробовать? Только не сдавайтесь, не уступайте, не идите на компромиссы.
— Попробуем.
— Хорошо. Старайтесь в первую очередь понять собеседника. Не высказывайте свою точку зрения, пока не сможете переформулировать его мнение так, чтобы он согласился с вами.
Не успел их диалог начаться, как они принялись перебивать друг друга.
— Да... Но ты не понимаешь, что...
— Минутку! — вмешался я. — Я не уверен, что другая сторона чувствует себя понятой. Вы чувствуете, что вашу точку зрения поняли?
— Нет, конечно.
— Значит, вы пока не должны высказываться.
Вы не представляете, как им было трудно. Они не умели слушать. Они готовы были немедленно вынести друг другу приговор, коль скоро у них разные точки зрения.
Наконец, минут через сорок, они начали прислушиваться к аргументам друг друга. Вы не можете себе представить, какое эмоциональное воздействие это оказало на них и на всю аудиторию, наблюдавшую за этим спором.
Когда они начали открыто и внимательно прислушиваться к потребностям, страхам и чувствам людей в столь деликатном вопросе, произошло невероятное. Слезы текли по их щекам. Они уже стыдились категоричности, с которой до сих пор судили и шельмовали друг друга и всех тех, кто мыслил иначе. Они были потрясены синергическими идеями в отношении того, что можно делать. Они нашли несколько альтернатив, включая новые подходы к профилактике и просвещению. Через два часа они смогли сказать друг другу:
«Я и не представлял, как важно уметь слушать. Теперь я понимаю, почему вы так относитесь к проблеме аборта».
Этот дух подлинной эмпатии лежит в основе эффективной синергии. Он позволяет преодолеть негативную энергию разногласий. Он порождает открытость и взаимопонимание, объединяет людей, направляя их на поиск общего решения. Ключевым вопросом становится качество отношений между вовлеченными в спор людьми и их умение общаться и достигать синергии в поисках третьей альтернативы.