Много раз мы наблюдали, как дух эмпатии меняет ситуацию. Так было, когда руководитель медицинского комплекса и директор по клинической работе в течение двух часов обсуждали щекотливую тему найма врачей неотложной помощи перед лицом аудитории в полторы сотни администраторов, врачей и других специалистов, работающих в очень крупной больничной системе.
Так было и с организацией, которая столь болезненно реагировала на инициированную регулирующими органами атмосферу подавления инициативы, креативности и изобретательности проектировщиков, что ее руководство склонялось сменить профиль деятельности. Руководителей компании бросало в дрожь всякий раз, когда являлась очередная проверка. Но когда представители компании и регулирующего органа решили все же попытаться достичь взаимопонимания и взаимовыгодного соглашения, им удалось выработать совершенно новый подход, который поддерживал инициативу и творчество при полном удовлетворении требований регулирующего агентства.
Так было и в другой крупной корпорации, где шла давняя борьба между директоратом и одним из крупных подразделений. Они не могли прийти к согласию в отношении переоценки активов. Представители подразделения считали, что предложенный руководством вариант полностью деморализует культуру организации. Высшее руководство стояло на своем. Но когда они настроились на поиск взаимоприемлемого решения, эмпатия полностью преобразила их всех. Прекратив споры, они начали смотреть в одну сторону с чувством общего видения и ответственности. Общение стало уважительным, предложения — креативными, и застарелый вопрос, разделивший компанию на два противоборствующих лагеря, был разрешен за полчаса. Когда люди мыслят в духе взаимной победы, когда они действительно стремятся понять друг друга и, прекратив междоусобицу, направляют всю свою энергию на синергическое решение проблемы, эффект оказывается грандиозным. Мы видели силу этого процесса в самых напряженных и трудных ситуациях, какие только можно вообразить.
Стивен. Однажды, собираясь ехать работать с одной крупной корпорацией, я позвонил туда, и меня огорошили сообщением: «Можете отправляться домой. Встречу отменили».
— Как отменили? Что случилось?
— Профсоюз отказался.
— Почему?
— Потому что в отношении некоторых работников были нарушены обязательства.
— Руководство знает об этом?
— Да.
— Тогда сейчас самое время. Обстоятельства благоприятствуют. Вернитесь на встречу, не уклоняйтесь. Это лишь обострит разногласия, укрепит их убежденность и сплотит людей для атаки.
Ранее мы уже обучали сотрудников этой организации процессу обоюдного выигрыша, и это оказало глубокое воздействие на личную и семейную жизнь каждого из них, но руководители компании считали себя выше этого, им это было не нужно.
Тогда я сказал:
— Извинитесь. Это так просто. Верните профсоюз на собрание. Сейчас самое время это сделать.
Они извинились — такое случилось впервые в истории компании, и это был правильный шаг. Председателя профсоюзного комитета удалось вернуть.
— Мы придем, — сказал он. — Но мы придем позже в знак того, что нас нельзя купить.
Приехав на собрание, я сказал президенту компании и председателю профсоюза:
— То, что я попрошу вас сделать, потребует от вас большого мужества.
После некоторых колебаний оба согласились. Тогда я попросил их встать перед аудиторией и сказал:
— Я хочу, чтобы вы просто выслушали, что скажут собравшиеся здесьлюди.
Я повернулся к аудитории.
— Вы знаете, какие масштабные, почти героические цели поставлены перед вами, и вы их как будто поддерживаете. Кто из вас искренне верит, что вы можете достичь этих целей при нынешнем состоянии организационной культуры? — В зале собрались почти восемьсот человек — от менеджеров низшего звена до высшего руководства, — но я не увидел ни одной поднятой руки.
— Кто из вас верит, что если точно следовать процессу, о котором мы говорили: мышление в духе «выиграл/выиграл», стремление понять и синергия, — то мы можем достичь кажущихся почти неосуществимыми героических целей?
Руки подняли почти все.
Я повернулся к президенту и председателю и сказал им:
— Прислушайтесь к посланию вашей организации. Я хочу, чтобы вы оба перед лицом всех присутствующих пообещали изучить этот процесс и обучить ему своих подчиненных, а те пусть привлекут к нему своих подчиненных. Когда в этот процесс будут вовлечены все без исключения, проблема будет решена. Если же вы не готовы взять на себя такое обязательство, воздержитесь. Просто скажите: «Я хочу подумать. Давайте подождем». Нельзя порождать ожидания, которые вы не намерены удовлетворять.
Они долго смотрели друг на друга. Трудно представить напряжение, царившее в ту минуту в зале. Наконец они обменялись рукопожатием и обнялись, зал разразился аплодисментами.
Сегодня эта компания — одна из самых преуспевающих в Америке. Разумеется, не только благодаря тому опыту, но тем не менее готовность людей приступить к процессу достижения взаимного выигрыша внесла свою лепту в улучшение качества жизни всех заинтересованных сторон.
Какая техника управления временем способна на такое? Мы не говорим о контроле и разных формах делегирования полномочий — от примитивных поручений до более прогрессивных видов. Мы говорим о переходе от транзакционных отношений к трансформационным, к подлинному умению мобилизовать и вдохновить людей. Мы говорим об использовании мощи уникальных человеческих дарований всех людей, участвующих в этом синергическом процессе, в ходе которого мы можем обсуждать проблемы, даже не подлежащие обсуждению, и решать самые деликатные вопросы к всеобщему удовлетворению.
Подход «выиграл/выиграл» — это переход от соперничества к синергии, от транзакционных отношений к трансформационным, это внедрение культуры высокого доверия. И это очевидно всякому, кто участвует в этом процессе или наблюдает за ним.
ПОЧЕМУ ВМЕСТЕ?
Что было бы, если бы мы все жили и работали в культуре высокого доверия, обладали общим видением, принцип обоюдного выигрыша был бы естественным способом взаимодействия? Как изменилась бы наша жизнь? Возьмем систему контроля. В культуре низкого доверия контроль ассоциируется с такими словами, как надзор, контроль, проверка. В культуре же высокого доверия люди сами контролируют себя в соответствии с соглашением. Критерии ясны, последствия определены. Каждый знает, чего от него ждут. Менеджер, лидер, родитель становятся источниками поддержки — помощниками, вдохновителями, советниками, консультантами, наставниками — теми, кто устраняет препятствия на пути и отходит в сторонку.
Что можно сказать об оценке? В культуре низкого доверия ваша работа оценивается извне, вас искусственно расставляют по рангу. В культуре высокого доверия суждение вносится в соглашение об ответственности заранее, а не постфактум. Люди судят о себе сами. Их самооценка определяется не только цифрами, но и чувствами. «Цифры выглядят неплохо, но я беспокоюсь насчет вот этого пункта...» Исполнитель сам лучше понимает, что влияет на его работу и успех.
А как насчет масштаба контроля? Там, где доверия нет, охват контроля мал. Слежка и проверки требуют времени и энергии. Вы можете контролировать не больше какого-то количества человек. В культуре высокого доверия в слежке и проверках нужды нет. Вы стараетесь не контролировать людей, а раскрепостить их. Вместо восьми-десяти работников теперь под вашим началом могут работать пятьдесят, сто, двести человек.
А мотивация? В культуре низкого доверия господствует «великая теория мотивации осла» — впереди морковка, сзади палка. В культуре высокого доверия люди стимулируются изнутри. Их вдохновляет внутренний огонь, их влечет страстное желание реализовать общее видение и одновременно общую миссию, синергию между их собственной миссией и миссией семьи или организации.
Структуры и системы? В культуре низкого доверия царят бюрократия, избыток правил и ограничений, сдерживающие, закрытые системы. Остерегаясь злоупотребления доверием, общество устанавливает процедуры, к которым каждый должен приспосабливаться. Уровень инициативы низок: «делай, что говорят». Структуры преобладают пирамидальные, иерархические. Информационные системы близоруки; дальше квартальных планов никто не заглядывает. В культуре высокого доверия структуры и системы настроены на то, чтобы раскрепощать энергию и творческий потенциал людей и направлять их на достижение согласованных целей в рамках общих для всех ценностей. Меньше бюрократии, меньше правил и нормативов, зато больше вовлеченность людей.
Какое же влияние все это оказывает на наше время и нашу жизнь?
Сколько времени тратится в культуре низкого доверия на контроль, мониторинг, проверки, инспекции?
Сколько времени уходит на разработку всевозможных систем оценки и мотивационных программ?
Сколько времени идет на обслуживание бюрократических систем, на разработку правил и нормативов?
Сколько времени тратится на решение мириад коммуникационных проблем, порождаемых отсутствием доверия?
А сколько времени растрачивается вхолостую, сколько возможностей упускается и во что это обходится, когда люди так заняты микроуправлением и «тушением пожаров», что не находят ни времени, ни сил на планирование, профилактику, развитие — эффективные виды деятельности в квадранте II, которые определяют качество жизни?
Мы тратим невероятно много времени на борьбу с симптомами низкого доверия, не понимая, что умение быстрее справляться с симптомами не обеспечивает качественных изменений.
Делать вместе в первую очередь главное — означает расширение ответственности и полномочий. Нужно переместить точку опоры, изменив соотношение длин плеч рычага так, чтобы одна единица усилий порождала тысячу единиц результатов. Никакая техника управления временем не способна на что-либо подобное. Вот почему в центре квадранта