II находится делегирование ответственности.
Примечания
1 Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Simon & Schuster, 1989).
2 The Essential Gandhi, edited by Louis Fischer (New York: Vintage, 1962), p. 255.
3 Martin Buber, I and Thou (New York: Charles Scribner’s Sons, 1937), p. 3.
4 William Oncken. Managing Management Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 106.
5 Основополагающий труд по этой теме: Robert K. Greenleaf’s Servant Leader ship: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New York: Paulist Press, 1977).
Глава 13. РАСШИРЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ИЗНУТРИ НАРУЖУ
Всякий раз, когда мы думаем, что проблема вне нас, сама эта мысль и есть проблема.
Было бы чудесно, если бы все жили и работали в культуре высокого доверия, где каждый отвечает за свое дело. Но это только мечты. Работа наших организаций зачастую изобилует правилами, инструкциями, канцелярщиной. Противоречащие друг другу системы тянут нас в разные стороны. Уровень инициативы низок. Люди получают удовлетворение от того, чем занимаются за пределами работы. Значительную часть времени они проводят за сплетнями, интригами, взаимными обвинениями, злословием. Встречаясь в коридорах, они бросают все дела, чтобы пожужжать вдоволь:
— Вы не поверите, что устроил этот менеджер!
— Да это еще что! Дайте рассказать, что было со мной!
— Неудивительно, что дела идут все хуже!
— Ну а чего можно было ожидать?
Так что же нам делать?
Всякий раз, когда мы думаем, что проблема вне нас, сама эта мысль и есть проблема. Мы снимаем с себя ответственность. Иными словами, мы безропотно уступаем территорию — пространство для маневра, которое позволяет нам выбирать конструктивную реакцию. Мы позволяем обстоятельствам и недостаткам других людей управлять нами. Мы направляем свою энергию на круг забот, на те вопросы, над которыми мы не властны.
Принцип-центричное лидерство — это умение взять ответственность на себя и обеспечить работоспособность всей организации. Это фокусирование энергии на нашем круге влияния. Вместо поиска виноватых, мы последовательно работаем над созданием атмосферы, способствующей развитию характера, компетентности и синергии.
Даже если вы не руководитель, вы можете быть лидером. И, практикуя принцип-центричное лидерство, вы расширяете свой круг влияния.
Стивен. Несколько лет назад в одном из наших семинаров пожелал принять участие человек, занимавший одну из нижних ступеней в иерархии своей организации. Программа предназначалась для директорского корпуса, но он буквально умолял допустить его к участию. Его настойчивость наконец увенчалась успехом: мы согласились.
Этот человек был настолько активен, что стоило ему «получить мяч» — и его уже невозможно было остановить. Он сосредоточился на личностном и профессиональном росте, расширении базы знаний. Быстро продвигаясь по служебной лестнице, он уже спустя два года стал третьим лицом в компании.
Потом он решил заняться общественной работой и помогать решать серьезные социальные проблемы. Он проявил такое рвение, что стал исполнительным секретарем благотворительной организации. Его даже приглашали перейти туда работать на постоянной основе, но он не хотел покидать свою компанию.
Я убежден, что, если этого человека оставить где-нибудь без одежды и денег, он очень скоро поднимется на самый верх благодаря своей активности, чуткости и уму. Я никогда не забуду, как сияли его глаза, когда он почувствовал свои силы благодаря работе в круге своего влияния.
В этой главе мы обратимся к трем конкретным действиям из квадранта II, которые вы можете предпринять в своем круге влияния, чтобы расширить свои полномочия и ответственность и помочь преобразить окружающую среду:
1. Культивируйте условия для расширения полномочий и ответственности.
2. Подкрепляйтесь обедом для чемпионов.
3. Станьте лидером-слугой.
1. КУЛЬТИВИРУЙТЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАСШИРЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Нельзя наделить человека полномочиями с помощью должностной инструкции. Это вопрос создания благоприятных условий. Чем больше этих условий, тем больше культура, в которой мы живем и работаем, пропитана инициативой.
В действительности мы не просто уполномочиваем других людей, а обеспечиваем соответствующие условия и создаем среду, в которой они могут раскрыть себя, привлекая свои уникальные человеческие дарования. Это высокоэффективное капиталовложение в квадрант II обладает мощью рычага и способно принести огромные дивиденды.
В той или иной степени все эти условия находятся в нашем круге влияния. Рассмотрим эти условия, чтобы понять, на чем фокусировать усилия, чтобы обеспечить изменения, способствующие росту полномочий.
Условие 1: надежность
Чтобы вдохновить людей, прежде всего необходима надежность, внушающая доверие, которая, в свою очередь, определяется характером и компетентностью. Характер — это то, что мы собой представляем. Компетентность — то, что мы умеем делать. Оба эти компонента необходимы, чтобы внушать доверие.
Стивен. У одного моего знакомого что-то случилось с левым коленом. Прихрамывая, он отправился к врачу. Доктор оказался весьма приятным, но некомпетентным человеком — он не умел представлять ситуацию в объеме, глядя на плоский экран монитора. Он слегка почистил хрящ, но не разглядел ослабления передней крестообразной связки. В результате мой знакомый так и не получил надлежащего лечения и впоследствии, когда его сын, занимаясь спортом, повредил колено, не рекомендовал ему обращаться к этому врачу. Он попросту не доверял ему.
Один директор, услышав эту историю, сказал: «Теперь я понимаю, почему у меня нет доверия к некоторым людям. Вроде бы люди и хорошие, и честные, но я почему-то не доверяю им. Теперь я понимаю, что дело в их некомпетентности. Они не развиваются профессионально. Организация продолжает их держать, но в них нет духа непрерывного совершенствования».
Однако компетентность без характера тоже не внушает доверия. Вы не пойдете к врачу, если знаете, что при всех своих знаниях он нечестен. Возможно, вам нужна только терапия, но операция стоит дороже, и он может уговорить вас пойти на хирургическое вмешательство, которое вам совершенно не нужно.
Для доверия необходимы и характер, и компетентность. И оба эти качества находятся в вашем круге влияния.
Характер подразумевает:
цельность — способность держать свое слово, полная интеграция вашей общественной, личной и внутренней жизни вокруг сбалансированного набора принципов;
зрелость — баланс мужества и чуткости, позволяющий вам говорить то, что необходимо сказать, честно реагировать и смело подходить к проблемам, но при этом проявлять чуткость и уважение к чувствам, мыслям и мнениям других людей;
менталитет достаточности — парадигма: жизнь постоянно раскрывает новые возможности и представляет собой бесконечное число альтернативных вариантов (в отличие от парадигмы: жизнь — это игра с нулевой суммой, одного пирога всем не хватит, и если кто-то отрежет от него кусок, мне достанется меньше).
Компетентность подразумевает:
техническую компетентность — знания и навыки, позволяющие достигать согласованных результатов, способность мысленно прорабатывать проблемы и искать альтернативные решения;
концептуальную компетентность — способность видеть полную картину, исследовать исходные посылки и менять угол обзора;
взаимозависимую компетентность — способность эффективно взаимодействовать с окружающими, включая умение слушать, общаться, принимать альтернативные решения, создавать обоюдовыгодные соглашения и работать над достижением синергии; способность к эффективному сотрудничеству внутри организаций и систем.
Характер и компетентность требуют особого внимания, так как именно они делают возможными все другие условия.
Сотрудники подразделения одной крупной международной фирмы сумели разглядеть, каким образом эта связь влияла на их безуспешные попытки внедрить программу всеобщего менеджмента качества. Вот вкратце их рассказ:
Наша проблема — скаредность. Мы неохотно принимаем посторонних людей в свои ряды, неохотно продвигаем их по службе, скудно вознаграждаем, с недоверием подбираем партнеров и не торопимся их отблагодарить. Немудрено, что наша культура в беспорядке. Не мудрено, что атмосфера заражена подозрительностью. Внешне мы проявляем единство, но внутренние силы раздирают нашу культуру на части: сплошные интриги, проблемы взаимоотношений, грызня между отделами. Нам приходится иметь громоздкие структуры и системы, вводить все новые правила и инструкции, чтобы наша организация могла хоть как-то выжить в меняющихся условиях. Но дальше так продолжаться не может. Мы понимаем, что без культуры синергии, без понимания того, что эту культуру порождает, мы далеко не уедем.
Мы наблюдаем это снова и снова. Люди, приученные к соперничеству, создают системы конкуренции, а не сотрудничества. Люди с парадигмой срочности создают соответствующие системы. Даже когда появляется некто и пытается утвердить подход «выиграл/выиграл» или организовать системы и структуры по принципу важности, если фундаментальная парадигма остается неизменной, то, как только попытки прекращаются, люди возвращаются к прежнему образу мышления.
Реальность такова, что все в организации определяется характером и компетентностью. Питая характер и компетентность, мы делаем самое важное дело, какое только можем сделать для расширения полномочий и ответственности.
Для развития характера и компетентности при постановке недельных целей полезно задавать себе такие вопросы:
Какие знания и навыки мне нужны, чтобы лучше выполнять свою работу и эффективнее взаимодействовать с окружающими?
Проявляю ли я мужество, решая вопросы и продвигая дело?
Проявляю ли я чуткость к потребностям других людей?