Всегда ли я ищу третью альтернативу?
Прислушиваюсь ли я к голосу совести и действую ли в соответствии с моей миссией и «истинным севером»?
Эти вопросы, обращенные к совести, позволяют уточнить фокус усилий. Основываясь на полученных ответах, вы можете задать цели самосовершенствования, связанные с «затачиванием пилы» или с ролями.
Вдобавок к индивидуальной надежности, для организации необходимыми условиями расширения полномочий являются коллективный характер и коллективная компетентность.
Могу ли я быть уверен, что компания выполнит свои обязательства?
Могу ли я быть уверен, что команда не подведет в трудную минуту?
Оказывают ли друг другу поддержку члены моей семьи?
Запомните, что нет такого понятия, как поведение организации; есть только поведение отдельных членов этой организации. Организация становится достойной доверия, только когда достойны доверия ее члены.
Условие 2: доверие
Доверие — это своего рода клей, скрепляющий отношения. Доверие создает среду, в которой могут процветать все остальные элементы — соглашения в духе «выиграл/выиграл», самоуправляемые личности и команды, согласованные структуры и системы, налаженная отчетность. А потом, по мере реализации всех других условий, когда люди связаны между собой взаимовыгодными соглашениями об ответственности, когда люди и команды становятся самоуправляемыми, когда структуры и системы согласованы, отчетность налажена, доверие еще более возрастает. Это рекурсивный процесс.
Кроме того, доверие — это естественное следствие надежности. Поэтому самое лучшее, что мы можем сделать для создания доверия, — быть достойными доверия.
Условие 3: соглашения об ответственностив духе «выиграл/выиграл»
Мы можем не занимать официально руководящей должности в своей группе или организации, но это не значит, что мы не можем инициировать соглашения об ответственности относительно нашей сферы ответственности. Мы можем делать это в своей семье, в своем трудовом коллективе, в общественной организации.
Каких результатов мы хотим достичь?
В каких рамках мы должны оставаться и каким курсом следовать?
Какими ресурсами мы обладаем?
Перед кем мы отчитываемся в этой своей деятельности?
Каковы последствия?
Каким бы ни был наш круг влияния, какова бы ни была культура, в которой мы живем и трудимся, мы можем работать над достижением общих ожиданий и взаимопонимания. Вот вопросы, которые мы можем задать себе в процессе недельного планирования и которые помогают нам ставить цели, способствующие соглашениям об ответственности:
Есть ли у меня серьезные соглашения об ответственности в каждой из моих ролей?
Есть ли среди них соглашения, которые нужно укреплять, модифицировать или поднимать на более высокий уровень?
Последовательно ли я выполняю эти соглашения?
Всякий раз, когда мы помогаем создавать общее видение и стратегию с боссом, коллегой, подчиненным, супругой, ребенком, мы расширяем зону ответственности — свою и других.
Условие 4: самоуправляемые личности и команды
Кто осуществляет контрольные функции в культуре высокого доверия? Соглашение.
Самоуправление, основанное на соглашении, находится в нашем круге влияния. Человек может взять на себя ответственность за управление собой как личностью и частью группы или коллектива в соответствии с «истинным севером» и с достигнутыми соглашениями. Мы можем заниматься тем, чем договорились заниматься, в том числе планировать, действовать и оценивать, хотя никто не дает нам указаний и не следит за нами. И мы можем развивать способность к самоуправлению в других людях, не контролируя методы их работы, но сохраняя за ними ответственность за результаты и помогая им достигать этих результатов.
Вопросы, которые мы можем задать себе в процессе организации квадранта II:
Жду ли я обычно, пока мне велят сделать что-то, когда сам знаю, что это должно быть сделано?
Предоставляю ли я другим возможность использовать в работе те методы, которые им кажутся наилучшими, независимо от своих предпочтений, лишь бы достигались согласованные результаты?
Предоставляю ли я другим свободное пространство в их работе или постоянно слежу и проверяю?
Условие 5: согласованные структуры и системы
Когда структуры и системы согласованны, они способствуют инициативе; когда это не так, они только мешают. Если мы в качестве господствующей парадигмы пытаемся использовать парадигму важности, но наша система планирования при этом строится на ежедневных списках дел, она не согласованна. Если мы пытаемся воспитать в ребенке ответственность и при этом постоянно командуем, что ему делать, как делать, когда делать, то наша система воспитания не согласованна. Если мы пытаемся поощрять сотрудничество в своей организации, но при этом вознаграждаем соперничество — наша система не согласованна. В каждом из этих примеров мы противодействуем тому, чего сами же пытаемся достичь.
Когда структуры и системы настроены синхронно, они обеспечивают цельность и связность. Они содействуют, а не противодействуют тому, чего мы стремимся достичь.
Одни структуры попадают в наш круг влияния, другие нет. Если мы занимаем руководящий пост, в нашей сфере ответственности могут находиться системы вознаграждения, информации или обучения, влияющие на время и качество жизни многих людей. Инвестирование времени в квадрант II на создание принцип-центричных систем, в основе которых лежит менталитет достаточности, способствует правильной настройке культуры.
Но даже если мы по своему формальному статусу не в состоянии настраивать системы и структуры в масштабе всей организации, мы все равно можем найти возможности для влияния на их создание или перенастройку. Мы можем выделить время в квадранте II и отладить системы и структуры в своей личной жизни — свой личный органайзер, свои персональные информационные системы, свою собственную программу развития. Мы можем настроить их в своей семье и поддерживать атмосферу, когда соглашения об ответственности становятся основным способом взаимодействия. Мы можем помочь создать их на работе, в общественной организации или в группе по интересам. В любой области, где мы взаимодействуем с другими людьми, мы можем поднимать вопросы и помогать создавать структуры и системы, основанные на принципах «истинного севера».
Это раскрывает еще одно важное различие между менеджментом и лидерством. Если менеджмент работает внутри системы, то лидерство работает над системой. В процессе недельного планирования мы можем способствовать настройке систем и структур, задавая себе следующие вопросы:
Какие системы и структуры препятствуют достижению желаемых результатов?
Какие системы и структуры можно было бы создать для облегчения достижения желаемых результатов?
Что я могу предпринять в своем круге влияния для создания или изменения этих систем?
Каким образом я могу синергически взаимодействовать с другими людьми, чтобы обеспечить эти изменения?
Какие личные системы и структуры я мог бы улучшить?
Условие 6: отчетность
Когда мы живем и работаем в обстановке растущего доверия, где разрабатываются взаимовыгодные соглашения об ответственности, а системы и структуры согласованны, о какой отчетности может идти речь? Большей частью об отчетности перед самими собой на фоне критериев, заданных в соглашении. Для воспитания отчетности мы можем предпринять следующие шаги:
указать в соглашении конкретные критерии;
развивать проницательность;
требовать и получать обратную связь.
Указывая в соглашении конкретные критерии, мы создаем стандарт работы, по которому мы можем оценивать свои результаты.
Развивая проницательность, мы меньше полагаемся на внешние факторы, такие как продвижение по службе, премии или общественное признание, и в большей мере ориентируемся на внутреннее чувство хорошо выполненной работы. Мы берем на себя ответственность за собственное совершенство. Если мы чувствуем, что поработали плохо, мы не виним в этом кого-то или что-то и не покупаемся на незаслуженные похвалы. Критика и похвалы со стороны второстепенны по отношению к голосу совести.
Но, будучи скромными, мы стремимся узнать и мнение других о нашей работе, это абсолютно необходимо для оценки, планирования и принятия решений. Подробнее об обратной связи мы поговорим чуть ниже.
Выявление и понимание этих шести условий расширения полномочий позволяют нам сосредоточить усилия на деятельности в квадранте II, обладающей огромной мощью рычага. Не умея решать хронические проблемы в семьях, группах и организациях или вообще не признавая существование этих проблем, мы тратим огромное количество времени на преодоление кризисов в квадрантах I и III, да и в квадранте II работаем лишь на уровне симптомов — подрезаем листья вместо того, чтобы подобраться к корням.
Но понимание этих условий позволяет нам сконцентрировать усилия на глубинных, фундаментальных вопросах. Оно помогает нам учиться по-настоящему эффективно действовать внутри своего круга влияния, каким бы он ни был.
2. ПОДКРЕПЛЯЙТЕСЬ «ОБЕДОМ ДЛЯ ЧЕМПИОНОВ»
Развитие характера и компетентности — это процесс. Особенно важно в этом процессе регулярное получение всесторонней, 360-градусной обратной связи. Чтобы запрашивать и получать ее, нужно обладать достаточным смирением. На это нужно решиться. Но понимание и мудрое использование обратной связи может существенным образом повлиять на наше время и качество нашей жизни.
Из-за ее полезности такую обратную связь называют «завтраком для чемпионов». Но это не завтрак, а скорее обед. Завтрак — это видение. Ужин — самокоррекция. Не обладая видением, мы лишаем обратную связь контекста. Мы просто реагируем на чужие ценности и чужие желания. Мы живем с оглядкой на социальное зеркало. Желая сделать все для всех, удовлетворять ожидания каждого, мы заходим в тупик и не удовлетворяем ничьи ожидания, в том числе свои собственные.
Но с ясным видением и ощущением миссии, мы можем эффективно использовать обратную связь для достижения большей цельности. Нам хватает скромности признать, что мы не всё знаем, что понимание чужих точек зрения способно помочь нам благотворно повлиять на наши собственные. У нас к тому же достаточно мудрости, чтобы понять, что обра