тная связь столь же много говорит нам о людях, от которых мы получаем ее, как и о нас самих. Реакции окружающих отражают не только то, как они воспринимают нас, но и то, насколько хорошо, по их мнению, мы делаем то, что им представляется важным. Поскольку окружающие важны для нас, а задача нашего лидерства, в частности, состоит в создании общего восприятия важности, это измерение обратной связи нельзя переоценить. Но обратная связь не правит нами; нами правят принципы и цели, которые мы внесли в нашу формулировку миссии.
Мы можем получать обратную связь как работники — от начальства, сослуживцев, подчиненных, партнеров. Мы можем получать обратную связь как родители — от детей, жены, наших собственных родителей. Мы можем получать обратную связь в роли общественного деятеля, в роли родственника, в любой другой роли, где нам полезно знать иной взгляд на вещи.
Ребекка. Я помню первый случай, когда Роджер попросил детей поддерживать обратную связь. Я готова была сквозь землю провалиться! И подумала: «Отлично! Сейчас начнется: занятия музыкой, режим сна, домашние обязанности и всякая чепуха». У меня просто начала болеть голова, когда я представила себе, что за этим последует.
Роджер попросил каждого из детей написать на листе бумаги три слова: «продолжать», «перестать» и «начать». Затем он сказал: «Что бы вы хотели, чтобы я продолжал делать? Что бы вы хотели, чтобы я перестал делать? И что бы вы хотели, чтобы я начал делать такое, чего теперь не делаю?» Должна признаться, я была восхищена его мужеством.
Но еще больше меня восхитила глубина ответов наших детей. Каким-то образом они почувствовали, что пришло время реагировать по-новому. Их ответы были вдумчивыми, направленными на помощь и поддержку; они проявили понимание и признательность. Их предложения помогли нам понять, что для них важно и что мы можем изменить, чтобы улучшить их жизнь. Спустя некоторое время я тоже набралась мужества и проделала с детьми такое же упражнение. И еще раз я поразилась зрелости их ответов.
Многие годы с тех пор мы придаем огромное значение обратной связи со стороны наших детей, особенно старших, которые живут отдельно; их мнение позволяет нам расширять кругозор. Это полезно не только для каждого из нас; это дает нашим детям чувство участия и вклада в построение такой семьи, какой мы хотим быть.
Получив обратную связь, следует сразу же тщательно проанализировать ее, а потом поблагодарить тех, кто ее вам дал: «Спасибо. Я ценю ваше мнение. Позвольте мне поделиться своими ощущениями. Вот что вы мне сказали...» Ответьте им, а потом привлеките их к планированию действий на основании этой обратной связи. Делая это, вы становитесь катализатором перемен. Вы моделируете изменения, и когда окружающие видят, что происходит, они становятся более открытыми к предложенным вами изменениям и готовы менять что-то сами.
Для получения обратной связи существует множество простых и эффективных методов. Метод «продолжать/перестать/начать» — лишь один из примеров. Есть методы формальные и неформальные. Обратная связь может быть анонимной или осуществляться лицом к лицу.
Инструменты обратной связи, обладающие объективными критериями, как, например, наши анкеты для самооценки по семи навыкам, обычно эффективнее, поскольку объективные критерии привязаны к коллективной совести — к принципам, с которыми идентифицируют себя люди, — а не отражают ценности человека, от которого исходит обратная связь.
Чрезвычайно важно, чтобы люди не переходили на личности. Обратная связь должна даваться на основе критерия эффективности работы, а не характера человека. Когда желаемые результаты оцениваются по критериям эффективности, люди сами работают над своим внутренним миром и характером, если это необходимо для достижения желаемых результатов.
Директор одной организации попросил своих работников высказать мнение о его деятельности, отталкиваясь от двух вопросов. Эти вопросы касались очень важной идеи количества времени, которое мы расходуем в трех разных ролях:
производитель (осуществление конкретных мероприятий, необходимых для производства желаемых результатов);
менеджер (настройка и работа с людьми внутри системы);
лидер (создание видения, определение направления и построение команды дополняющих друг друга работников по принципу взаимного уважения).
Этот директор попросил своих людей, варьируя размеры букв П, М и Л, определить, в какой роли он, по их мнению, тратит больше времени, и как ему следует расходовать свое время. Получив ответы, он обнаружил, что текущее положение вещей описывалось так: «Пмл», а желаемое так: «ПмЛ». Его подчиненные хотели, чтобы он больше времени тратил на роль лидера организации. Они считали, что ему нужно смотреть вперед, анализировать тенденции и задавать направление развития компании в быстро меняющейся отрасли. Они полагали, что с производством и управлением они могли бы справиться сами, а его энергию лучше направить на обеспечение лидерства.
Основываясь на этой обратной связи, директор существенно изменил характер своей деятельности, сосредоточив внимание на общих вопросах бизнеса. Работники поддерживали эти перемены, и в скором времени стали видны выгоды нового подхода. Директору удалось вовремя выявить новые тенденции на рынке и должным образом отреагировать на них, что позволило компании стремительно вырваться вперед и существенно расширить долю рынка.
Речь здесь не идет о том, что лидерство важнее производства или управления; все три рода занятий были критически важны для успеха этой компании. Речь о том, что вопросы лидерства не получали должного внимания. С помощью обратной связи директор осознал потребность в усилении внимания к лидерству и благодаря этому сумел существенно продвинуть свою компанию.
Большинство руководителей пренебрегают лидерством в квадранте II, фокусируясь на менеджменте. Но это сосредоточение на управлении вызывает еще большую потребность в управлении, чтобы справиться с проблемами, вытекающими из пренебрежения к лидерству. Это указывает на еще одну сильную сторону процесса организации квадранта II. Недельное планирование времени способствует лидерству и видению перспективы. Ежедневное же планирование, наоборот, повышает необходимость в управлении, поскольку много времени тратится на определение приоритетности кризисов.
Хорошая обратная связь на ранней стадии проекта, значительно облегчает его продвижение. Вот что рассказывает один из наших партнеров:
Получив новую должность, в первую неделю я представлял себе, что хочу сделать. Я чувствовал себя королем и считал, что владею ситуацией.
Потом ко мне подошел один из младших сотрудников, не проработавший в нашей организации и двух лет, и сказал примерно следующее: «Я думаю, план, который вы составили, никуда не годится». Он выразился несколько иначе, но смысл был примерно такой. «Он невыполним. Нам даже не стоит пытаться его осуществить». Мне хотелось воскликнуть: «Да я такой ерунды в жизни не слыхивал!» Но, сдержавшись, я лишь промолвил: «Я ценю различия в подходах. Давайте поговорим».
За пятнадцать минут этот молодой работник раскрыл все «проколы» в моем плане, и я увидел его в совершенно новом свете. Это был хороший урок.
Потом я начал опрашивать всех сотрудников своего подразделения, вообще всех людей, к которым мой план мог иметь отношение. Я спрашивал их: «Как вы представляете работу нашего подразделения?» Я до сих пор храню и просматриваю записи, сделанные в ходе этих бесед, это помогает мне избегать ошибок.
Многие организации не принимают систему 360-градусной обратной связи. Они фокусируются на цифрах, итогах. На сухих краткосрочных данных. Но это неполная информационная система, поскольку она не учитывает живых людей. Даже не пытается. Она может содержать данные об их деятельности и об издержках. Но она ничего не говорит об их чувствах и мыслях, их энергии, их способностях. Это порождает менталитет погони за результатом, который так увлекает организацию, что остаются без внимания ключевые факторы, которые нельзя измерить: человеческое развитие, повышение качества, совершенствование системы, долгосрочные инвестиции, укрепление командного духа, повышение уровня доверия и улучшение обслуживания потребителей.
Чем больше мы работаем с различными организациями, тем больше убеждаемся, что эта 360-градусная обратная связь, получаемая от всех заинтересованных сторон — потребителей, поставщиков, работников, филиалов, продавцов, инвесторов, общественности, — оказывает мощное воздействие на качество. Этот процесс всестороннего анализа мы иногда называем «информационными системами заинтересованных сторон».
Стивен. Я как-то проводил учебную программу для командного состава военно-воздушных сил одной страны, на которую выпало много войн и испытаний. Я говорил о важности информационных систем заинтересованных сторон и отметил про себя, что генералы согласно кивали головами. Я повернулся к старшему из них и спросил:
— Может быть, вы уже используете такие информационные системы?
Он ответил:
— Именно так мы обучаем этих людей. Они ведь не менеджеры, а пилоты-асы. Каждый ежегодно получает распечатку с впечатлениями всех тех, с кем он сталкивается по службе. Эти сведения используются как основа для личностного и профессионального развития, и повышение получает только тот, у кого хорошие оценки, в том числе со стороны подчиненных.
— Вы не представляете, с каким трудом эта концепция пробивает свой путь в организациях моей страны, — сказал я. — Что уберегает этот подход от превращения в состязание за популярность?
— Знаете, Стивен, — ответил он, — от этих людей зависит само выживание нашей страны, и они помнят об этом. У нас повышение получают порой самые непопулярные люди, если у них высокие показатели.
Чтобы стремиться к обратной связи, нужна скромность. Чтобы понять ее, проанализировать и принять соответствующие меры, нужна мудрость. Но это воистину «обед для чемпионов».