3. СТАНЬТЕ ЛИДЕРОМ-СЛУГОЙ
На что тратит свое рабочее время человек, официально исполняющий роль лидера, если он не занимается микроуправлением, надзором, проверками и преодолением кризисов?
Он создает общее видение. Он помогает работникам и коллективам развивать способности и расширять возможности, поддерживая их, действуя как наставник и тренер. Он укрепляет доверительные отношения. Он осуществляет долгосрочное планирование, изучает горизонты, выявляет потребности заинтересованных сторон, исследует рыночные тенденции, работает над согласованностью систем. Иными словами, он тратит время на важные, но не срочные дела из квадранта II, которые как раз и меняют все. Он становится «лидером-слугой».
Идея «лидерства-служения» витает в воздухе уже давно, но до сих пор она не освоена из-за отсутствия условий для расширения ответственности и полномочий. Без этих условий она превращается в очередное модное поветрие, в контроль в духе просвещенного самодержавия.
Но когда условия для расширения полномочий есть, «лидерство-служение» дает прекрасные результаты.
Стивен. Я вспоминаю свой первый опыт работы с лидером, который действительно умел делегировать ответственность. До того времени я воспринимал лидерство с точки зрения мягкого контроля — как благонамеренная разновидность автократии. А потом я оказался в ситуации, когда у меня появился новый начальник, и уже при первой встрече он меня совершенно потряс.
Я тогда возглавлял довольно крупное подразделение, и мне подчинялись многие менеджеры. В один прекрасный день новый начальник по телефону вызвал меня к себе. Когда я пришел, он сказал:
— Стивен, я вижу свою роль в том, чтобы быть поддерживать вас, поэтому я хотел бы, чтобы вы именно так воспринимали меня и обращались ко мне, если потребуется помощь.
Я подумал про себя: «Пожалуй, с таким милым и участливым подходом мне еще не приходилось сталкиваться, но, по существу, он просто пытается наладить отношения и убедиться, что все идет своим чередом, а если что не так, то подправить меня». Мы судим о других по себе. Поэтому, услышав его слова, я спроецировал свои собственные мотивы на его поведение, не зная парадигмы, из которой он исходил.
— Я говорю искренне, — продолжал он. — Я хотел бы побывать в вашем подразделении, но, возможно, сейчас не самое подходящее время. У вас, наверное, много дел, и сейчас может быть, мне не стоит навязывать свою помощь. Решайте сами.
И я подумал: «Да он, пожалуй, говорит искренне. Похоже, он предоставляет мне свободу действий. Он действительно намерен быть не надзирателем, а источником помощи».
Затем он сказал: «Может быть, я расскажу вам немного о себе и о своем опыте, и это даст вам лучшее представление о том, чем я мог бы быть вам полезен». Оказалось, что его опыт работы в нашей сфере на четверть века больше моего. Это был поистине кладезь знаний и мудрости. Но у меня действительно дел было по горло, и я сказал ему:
— Может быть, мы продолжим разговор в другой раз. — И на том мы расстались.
Через несколько недель я попросил его посетить наше подразделение, и он с готовностью согласился. Я встретил его в аэропорту и спросил, что он хотел бы посмотреть в первую очередь. Но он ответил:
— Я приехал помогать. Мы будем заниматься тем, чего хотите вы.
Я повез его на заседание правления, объяснив по дороге, что он очень помог бы мне, если бы поддержал инициативу, с которой я собирался выступить. Он так и сделал. Потом я внес еще одно предложение, и он опять поддержал меня. И всякий раз он обращался ко мне с вопросом: «Что-нибудь еще?»
Я почувствовал, что главным здесь остаюсь я, а он действительно приехал только помочь мне, и это позволило мне полностью раскрыться перед ним. После заседания, где я решал все вопросы в своем традиционном стиле, я спросил у него:
— Что вы думаете о моих методах решения проблем? Согласуются они с вашим опытом?
— Ну, что я скажу, Стивен? — ответил он. — Вы можете посмотреть, что делается в других подразделениях. Можете попробовать другие варианты.
Ничего определенного он не предложил. По сути, он, подтвердил, что я волен сам принимать решения и несу ответственность за них, но он дал мне информацию к размышлению.
Все это помогло мне глубже понять, что главной направляющей силой в моей работе была моя совесть, а не этот человек. У него были другие обязанности. Он попрощался со мной и вернулся к своим делам, а моя совесть оставалась при мне. Она всегда была со мной.
Представляете, какую я почувствовал ответственность! Я черпал его опыт и мудрость, а их не убывало. Босс никогда не указывал, что мне делать, он всегда говорил: «Можно поразмыслить над таким-то вариантом» или «А вы не думали о такой возможности?»
Я был в ладу со своей совестью, как никогда прежде.
Позднее мне пришлось работать под началом другого человека, который тоже был весьма симпатичным человеком, но придерживался парадигмы контроля. И при нем я почувствовал, как это легко, когда тебе говорят, что нужно делать. Но возможностей проявить себя, научиться чему-то не было. Я чувствовал собственное бессилие. Поэтому я больше удовлетворения находил не в работе, а за ее пределами. И то же самое касалось всех в окружении этого человека. Они приспосабливались к его стилю.
Этот опыт дал мне возможность на практике сравнить два подхода: делегирования ответственности и контроля.
Мы обратились к лауреатам Национальной премии качества Малколма Болдриджа с таким вопросом: «Что для вас было самым трудным?». «Отказаться от контроля!» — последовал почти единогласный ответ. Это действительно трудно, это идет вразрез с нашими сценариями. У большинства из нас в жизни не было наставников, которые научили бы нас этому. Но, как сказал на презентации этой премии бывший президент США Джордж Буш, «компании-победители понимают, что их сила зиждется только на уме, здравомыслии и характере их сотрудников»1.
Работа лидера-слуги в том и состоит, чтобы помогать развивать эти самые ум, здравомыслие и характер. Для этого вам, возможно, придется порвать с привычными представлениями и образом действий. Вот что вы, например, можете сделать:
Возьмите своего сына на очередную встречу с его учителем, и позвольте ему участвовать в разговоре. Пусть он расскажет, как трудится, о своих желаниях и надеждах, пусть отреагирует, если захочет, на ответные комментарии учителя. Вы и его учитель будете выступать в роли лидеров-слуг. Фактически вы дадите вашему сыну понять следующее: «За свое образование ты сам несешь ответственность. А мы готовы тебе всячески помогать».
Если порядки требуют от вас предоставления отчетов о результатах работы, заранее передайте своим подчиненным отчетные формы за предстоящий период времени. Обязательно обсудите с ними все элементы отчета, поскольку они составляют часть желаемых результатов, рамок, ресурсов, отчетности и последствий трудового договора. А потом станьте для своих сотрудников источником помощи. Оказавшись рядом, не упускайте случая задать вопросы:
Как дела?
Что изучаете?
Каковы ваши цели?
Чем могу помочь?
Когда подойдет время сдачи отчета, ваш работник заполнит форму, и вы вместе проанализируете его отчет. Обсудите с ним и свою работу. Достаточно ли вы помогали ему и поддерживали его?
Когда кто-то обращается к вам с проблемой, задайте вопрос: «А что вы предлагаете?» Не торопитесь решать проблемы, которые ваши подчиненные могут и должны решать сами. Поощряйте их креативность при поиске свежих и лучших путей решения вопросов. Пусть они отчитываются за результаты, а не за методы их достижения.
Ребекка. Как-то меня попросили поработать с группой молодых людей, помочь им поставить музыкальный спектакль. Я в то время как раз начинала постигать концепцию лидерства-служения и решила, что кроме постановки спектакля я могла бы помочь этим ребятам развить в себе таланты и лидерские качества.
В сотрудничестве с теми, кто пригласил меня на эту работу, я определила ряд руководящих принципов, которые, по моему мнению, наилучшим образом отвечали поставленной цели:
воспитывать ответственность и учить молодежь отвечать за свои слова;
не терпеть некомпетентность, а помогать развивать компетентность;
учить их правильным принципам.
Лидерам этой группы — Бекки и Бренту — было по семнадцать лет. Они были талантливы и полны энтузиазма в отношении своего проекта, но не имели опыта в том, что пытались делать. Познакомившись с ними, я сказала:
— Я очень рада возможности поработать с вами над этим проектом. Я уверена, что у нас получится замечательный спектакль. Давайте регулярно встречаться. Я готова оказать вам любую посильную помощь. Моя работа — быть для вас источником помощи. Что бы вы хотели, чтобы я сделала?
Поначалу мои слова застали их врасплох. Они представления не имели, как подступиться к делу, и полагали, что я все расскажу им. Но я не стала этого делать. Я объяснила им свою роль лидера-слуги, это был своего рода психологический контракт, и я уверила их, что в любое время готова предоставить им информацию, помощь и поддержку. Ясно осознав свои роли, они начали соображать:
— Ну, для начала нам нужен сценарий.
— Отлично! — сказала я. — И где вы его возьмете?
Они стали совещаться, первой их мыслью было объявить тему и попросить других молодых людей предложить свои варианты сценариев. Честно говоря, я не знала, сработает этот подход или нет. На создание спектакля у нас было всего полгода. Я хотела, чтобы они учились, но в то же время я желала им успеха. Я выразила озабоченность, но в то же время веру в их лидерские навыки, ясно дав понять, что решение в их руках. Они решили назначить предельный срок подачи сценариев, чтобы у них осталось время попробовать какой-то другой выход, если подходящих сценариев не окажется.
Сценариев никто не предложил. Поэтому на следующей нашей встрече я сказала:
— Ладно, какой урок мы можем извлечь из этого? И каков наш план дальнейших действий?