Они обсудили различные возможности и решили написать сценарий сами: Бекки будет сочинять либретто, а Брент — музыку. Хотя Бекки любила литературу, а Брент — музыку, никто из них раньше сочинительством не занимался. Они ощущали растерянность и страх, но я выразила убежденность в том, что они справятся, и они приступили к работе.
За несколько недель они сочинили отличный сценарий и несколько красивых, оригинальных песен. На следующих встречах они решили привлечь других молодых людей в качестве руководителей по каждому аспекту постановки. Все они были подростками в возрасте от двенадцати до семнадцати лет — и режиссер, и хореограф, и художник, и аккомпаниатор. Перед каждой встречей с другими молодыми лидерами я отдельно беседовала с Бекки и Брентом, чтобы помочь им подготовиться к очередному собранию. Я беседовала с ними и после каждой встречи, чтобы помочь им оценить, что они усвоили, и применить новые знания. Я предложила им помочь найти для юных руководителей взрослых консультантов , чтобы те могли советовать, направлять и помогать, но не делать за них их работу. Бекки и Бренту эта идея понравилась, и я пригласила нескольких специалистов по каждому направлению и объяснила им свой подход к тому, как помочь этим молодым людям расти над собой.
Было очень приятно наблюдать за ними. При каждой нашей встрече с Бекки и Брентом, я спрашивала «как дела?»», и они делились своими впечатлениями, заботами и огорчениями. Когда они просили совета, иногда я отвечала уклончиво: «А о такой возможности вы думали?» или «Может быть, стоит попробовать другой подход». Но чаще я говорила: «Да, это серьезный вопрос. А что вы сами предлагаете?» В некоторых случаях я мягко наводила их на решения, до которых они не додумались. Меня поражало, насколько раскрылся их творческий потенциал, когда они по-настоящему осознали свою ответственность, когда они поняли, что никто за них этого не сделает, но что полно людей, которые готовы работать под их руководством и помогать им осуществлять их мечту.
Идти по намеченному пути не всегда было легко. На одной из репетиций кто-то из взрослых консультантов — технически весьма компетентный и привыкший к командному стилю руководства — начал отнимать бразды правления у молодого лидера, которому должен был давать советы. Мне захотелось подойти к нему и сказать: «Что вы делаете? Ведь мы пытаемся научить этих молодых людей все делать самостоятельно!» Но я решила, что лучше подождать и понаблюдать за реакцией самой молодежи — этот подход в большей мере гармонировал с тем, чего мы пытались добиться. В конце концов молодые люди подошли ко мне и обрисовали возникшую проблему. Я сказала: «Это действительно проблема. Что вы собираетесь предпринять?» Они посоветовались и решили, что тот молодой лидер, в чьем ведении находилось данное направление, должен сам подойти к своему взрослому консультанту и объясниться. Он проделал это с большим мужеством, и проблема была решена.
В конце концов им удалось привлечь к постановке девяносто молодых людей. Юные лидеры и все участники проекта работали, не жалея сил, и научились гораздо большему, чем если бы за постановку отвечали взрослые. Спектакль получился потрясающий, зрители были тронуты до слез. После успешных выступлений в своем городе эти молодые люди были приглашены в соседний город, где дали два представления в огромном зале, и оба раза зрители аплодировали стоя.
Я обнаружила, что быть лидером-слугой намного труднее — по крайней мере, первое время, — чем контролирующим лидером. Но и награда куда больше! Зрелище было захватывающим, но еще больше меня взволновала мысль, что чем бы этим молодым людям ни пришлось заниматься в будущем, полученный ими опыт поможет им делать мир лучше.
«Решение задач посредством людей» и «развитие талантов и способностей людей в процессе решения задач» — две совершенно разные парадигмы. Первый подход позволяет вам сделать дело. Второй подход позволяет сделать это гораздо более творчески, синергически и эффективно и при этом заложить фундамент для будущих свершений.
ВСЕ ЭТО ЗВУЧИТ ОЧЕНЬ КРАСИВО, НО...
Большинство людей могут видеть, какое мощное воздействие оказывает принцип-центричное лидерство на создание атмосферы, способствующей расширению ответственности. Но есть и трудности на этом пути: мы порой попадаем в ситуации, подвергающие нас серьезному испытанию, требующие от нас по-новому, творчески проявить все наши дарования и способности. В заключение этой главы мы хотим привести примеры вызовов, с которыми чаще всего сталкиваются люди, стремящиеся к расширению ответственности изнутри наружу.
Что если мой босс никогда не слышал о принципе «выиграл/выиграл»?
Даже если ваш босс не слышал о понятии «выиграл/выиграл», он, по крайней мере, знаком со словом «выигрыш», так что начинайте отсюда. Вам не обязательно прибегать к термину «соглашение об ответственности». Просто скажите ему: «Я проанализировал свои роли и хочу удостовериться, что мы с вами одинаково понимаем мои должностные обязанности. Вот список приоритетов, как я их себе представляю. Не могли бы вы просмотреть его и дать мне знать, если ваше мнение отличается от моего?» Старайтесь понять. Ведите переговоры. Достигайте соглашения о желаемых целях.
В другой раз вы можете обратиться к начальнику и сказать: «Вот ключевые направления и рамки нашей деятельности, о которых я знаю. Может быть, есть что-то, чего я не знаю, но должен знать?» Точно так же вы можете согласовать все пять элементов обоюдного выигрыша.
Это может занять недели, даже месяцы. Но потом вы сможете спокойно работать на основе достигнутого соглашения. А если вам предъявляют требования, не соответствующие соглашениям, вы можете прийти к боссу и уточнить: «Правильно ли я понимаю, что вы предлагаете мне следовать таким-то приоритетам? Или что-то надо изменить?» Возможно, эти требования отражают необходимость радикальных изменений. Или, может быть, это дело случайно переложили на ваши плечи (а потом его перепоручат какому-нибудь любителю срочных заданий). Договор даст вам и вашему начальнику эталон, с которым вы сможете соотносить свою деятельность.
Что если мой босс не желает расширения моих полномочий?
Одна женщина делится своим опытом:
Я работаю в организации с культурой клуба «добрых старых друзей». В руководстве компании мужчины в возрасте шестидесяти, которые уже много лет в бизнесе. Их отношение к сотрудникам можно выразить фразой «Принеси-ка мне чашечку кофе, детка». Они не воспринимают нас всерьез, и в такой ситуации очень трудно добиться повышения. Тридцать лет они занимаются одним и тем же и не желают каких бы то ни было перемен. И когда какая-нибудь прыткая секретарша заговаривает об обоюдном выигрыше, они только отмахиваются.
Действительно, бывают ситуации, когда подобная культура настолько глубоко укореняется и люди работают в ней так долго, что изменить ее чрезвычайно трудно, особенно если ваш круг влияния невелик. Если сложившаяся ситуация не выигрышна для вас, возможно, лучший выход — подыскать другое место.
Однако есть немало примеров, когда людям в подобных условиях удавалось способствовать их изменению.
Роджер. Несколько лет назад мне поручили разработать учебную программу для крупной организации. Когда я прибыл на место, ко мне приставили секретаршу, уже имевшую некоторый опыт работы. Мое отношение к ней, конечно не было: «Принеси-ка мне чашечку кофе, детка», — но в круговерти проблем, с которыми я столкнулся, при знакомстве я ограничился лишь тем, что, бросив на нее мимолетный взгляд, вычеркнул из списка неотложных дел пункт «Подобрать компетентную секретаршу» и торопливо перешел к более важным вопросам.
Все, что я ожидал от секретарши, она выполняла безукоризненно. Но постепенно она начала делать больше, чем требовалось. Однажды, не дожидаясь распоряжений, она подала мне письма уже вскрытыми и рассортированными, сказав при этом: «Если на какие-то из этих писем вы собираетесь отвечать в том же духе, что и вчера, я с удовольствием составлю черновики, чтобы сберечь ваше время. Вы могли бы просмотреть их и высказать свое мнение». Будучи в цейтноте, я не стал возражать. Черновики писем, которые она составила для меня, были написаны очень хорошо, лучше, чем я мог бы написать сам. Очень скоро она писала от моего имени 95 процентов писем, и мне оставалось лишь подписывать их.
Мне так понравилось, как она пишет, что я предложил ей принять участие в работе над учебным пособием. Она согласилась, и я поручил ей набросать свои идеи для конкретного раздела. Она не только предложила свои идеи, но и представила мне уже готовый прекрасный черновой вариант раздела.
Со временем она стала инструктором и заместителем начальника учебного отдела. Позже я узнал, что она уже тогда имела степень магистра в области коммуникаций и пошла работать секретаршей только потому, что оказалась вакансия. Должен признаться, без ее помощи моя учебная программа едва ли оказалась бы столь успешной.
Эта женщина расширила мое представление о том, насколько эффективно человек может реализоваться в любой своей роли. С тех пор мой взгляд на секретарей и их потенциал изменился навсегда и повлиял на мои дальнейшие взаимоотношения с ними. Многие из моих партнеров по работе в свое время начинали секретарями и либо постепенно развивали свои возможности, раскрывали свой потенциал и двигались вперед, либо оставались отличными секретарями, потому что хотели ими быть.
Почти в каждой ситуации, если вы наращиваете свои навыки и способности и работаете внутри своего круга влияния, вы можете со временем изменить отношение окружающих к вам и к вашей работе. Если же у вас нет четкого представления о том, чем вы хотите заниматься, если вы не готовы приложить усилия и изменить ситуацию, вы ограничиваете свои возможности, а потом вините в этом кого угодно, только не себя. Чтобы этого не случилось, вы должны понимать, что сами можете сделать выбор и изменить парадигму или изменить ситуацию.
Что если люди, которыми я руковожу, не хотят расширять свою ответственность?