Некоторые люди, потерпели фиаско в опыте «управления по целям», где им пришлось вкусить некоторые свободы, а в их душе остались шрамы на всю жизнь. Теперь они исповедуют такой подход: «Просто скажите, что мне сделать. Дайте мне возможность побыстрее заработать побольше денег и убраться отсюда». Другие полагают, что все происходящее на работе, никак не отражается на качестве жизни. Они находят удовлетворение за пределами работы. Они достигли своего рода равновесия и хотят только, чтобы их поменьше тревожили.
Если вы хотите достичь обоюдного выигрыша, вы должны воспринимать людей такими, какие они есть, а не такими, какими вы предпочли бы их видеть. Вы можете заключить с ними соглашение об ответственности, основанное на том уровне инициативы, какой они считают приемлемым для себя. Но оставьте вопрос открытым, не снимайте его с повестки дня.
«Я чувствую, что вы предпочитаете продолжать заниматься только тем, что вы делали до сих пор. Вы полагаете, достаточно того, что вы хорошо выполняете свои текущие обязанности. Если мы оба одинаково понимаем что такое “хорошая работа” и взаимоприемлемый уровень отчетности и если это для вас означает “выигрыш”», прекрасно.
Но я хочу, чтобы вы знали, что я действительно высоко ценю вас и нуждаюсь в вашей помощи. Я буду информировать вас о появляющихся возможностях роста. Я убежден, что со временем мы сможем найти более интересную и достойную сферу применения ваших сил и повысить уровень вашей инициативы. Так будет лучше для нас обоих».
Кроме того, для расширения полномочий своих подчиненных вы можете предпринять следующие шаги:
Привлеките их к составлению миссии вашей группы или организации.
Когда они приходят к вам с проблемами, спрашивайте их: «А что бы вы порекомендовали?»
Будьте терпеливы, и пусть пример других сотрудников, заключивших с вами соглашения о высоком уровне инициативы, говорит сам за себя.
Что если в системе, где я работаю, господствует парадигма «выиграл/проиграл»?
Представим, что вы начальник небольшого отдела и по-настоящему верите в командный подход к управлению. Вы поработали со своим коллективом над формулированием миссии, и она оказалась по-настоящему действенной. Все члены вашего коллектива верят в нее, она им нравится, она наполняет их энтузиазмом, она стала источником силы, придает им чувство ответственности.
Но организационные условия вынуждают вас расставлять своих людей по рангу. Это несогласованная система — вы нанимаете победителей, а потом тратите время на их сортировку. Что же вам делать?
Привлеките их к решению этой проблемы и общими усилиями найдите выход.
Вы можете созвать собрание, описать людям существующую систему, а потом спросить, есть ли у них интересные идеи, как можно работать вместе внутри этой системы, удовлетворяя свои потребности. «Вот проблема. Что вы предлагаете?»
Если уровень доверия в вашем коллективе высок, вы можете общими усилиями выработать по-настоящему альтернативное решение.
В зависимости от величины вашего круга влияния и уровня доверия в отношениях с окружающими, ваши усилия по изменению системы могут повлиять на организацию в целом. Если вы проявите терпение и настойчивость и будете действовать в гармонии с правильными принципами, позитивные изменения, которые произошли благодаря вам, принесут пользу всем.
Что если ваша организация переживает кризис?
Во время семинара в одной крупной нефтяной компании кто-то спросил: «А что делать в трудные времена, когда приходится сокращать производство и увольнять работников?»
Один человек встал и сказал: «Я вам скажу, что сделали мы. У нас не просто сокращалось производство. Мы закрыли целый завод». И он принялся рассказывать, как высшее руководство с самого начала привлекло всех работников к решению этой проблемы. Они старались понять друг друга, достичь синергии и взаимной победы. Они вместе изучали экономические и финансовые данные, ситуацию на рынке, положение самой компании. Каждый мог видеть экономические реалии, оказавшиеся губительными для завода. Завод устарел. Рынок сужался. Все видели, что завод спасти нельзя. И тогда они сосредоточили внимание на трудоустройстве уволенных.
В день закрытия завода приехавшие корреспонденты ожидали увидеть пикеты, протесты, разгневанных людей, а вместо этого оказались на прощальном вечере. Высокий уровень взаимного доверия был достигнут благодаря руководителям, проявившим открытость при вовлечении всех сотрудников в общую работу над решением проблемы.
Что если ситуация меняется?
Что делать, когда у вас меняется начальник, когда ваш отдел реорганизуется, когда вы обнаруживаете, что желанные прежде результаты перестают быть желаемыми?
А если значительные перемены происходят за пределами организации? Как учесть меняющуюся рыночную обстановку? Что делать, когда меняется поставщик, или рушится фондовой рынок, или рыночные тенденции резко меняются? Как предусмотреть все эти моменты в структуре соглашения?
При самом создании соглашения об ответственности мы изначально исходим из предпосылки, что ситуация будет меняться. Ведь это не юридический договор. Это соглашение, построенное на доверии. Его цель — не связывать людей какими-то ограничениями, а раскрепощать их. Этот договор должен сам меняться при изменении ситуации. Он должен постоянно оставаться открытым для всех сторон. Это живой документ.
Что если я боюсь «раскачивать лодку»?
Участник одной из наших программ — менеджер крупной компании — поделился своим опытом:
Однажды я присутствовал на заседании, где обсуждались направления нашей деятельности, которые могли нанести значительный ущерб окружающей среде. И вдруг я осознал, что, хотя эти вопросы очень волнуют меня, я отмалчиваюсь.
«Почему? — спросил я себя. — Почему я боюсь открыть рот? Когда меня пригласили в эту компанию несколько лет назад, я ничего не боялся. Я открыто выражал свои чувства и переживания. Я был уверен в себе. Я полагал, что всегда могу проявлять цельность. Что же изменилось?»
Размышляя над этим, я понял, что с той поры изменилась моя материальная ситуация. Я купил новый дом. Я приобрел в рассрочку новую яхту. По сути, я опасался, как бы что-нибудь не поколебало мою экономическую безопасность. Я понял, что скован «золотыми наручниками».
И в этот момент я принял два решения: во-первых, навести порядок в своих финансовых делах и сделать какие-то запасы, во-вторых, постоянно наращивать свою «рыночную стоимость», чтобы впредь не оказываться в такой зависимости от работодателей и чтобы не приходилось идти на сделки с совестью.
Менеджер рассказал, как спустя какое-то время на встрече с подчиненными он раздал им газеты и предложил изучить объявления о найме сотрудников. «Посмотрите, — сказал он, — нет ли для вас в рекламе более подходящей работы, чем теперешняя». Многие действительно нашли хорошие вакансии. «Прекрасно, — продолжал он. — Сегодня же попробуйте проверить, готовы ли вас взять с вашей квалификацией, а завтра поделитесь опытом».
На следующий день большинству из них пришлось признать, что им отказали. Там требовались новые навыки и новые знания, которыми они не обладали. Тогда менеджер поделился с ними своим личным опытом и посоветовал строить безопасность на своих способностях, а не на должности.
Если вы боитесь действовать открыто и честно, смело высказываться, подвергать сомнению предпосылки, вы оказываете медвежью услугу и себе, и организации, на которую работаете. Исследуйте свои страхи и освободите себя, чтобы раскрыть и реализовать свой потенциал.
Что если люди, с которыми я работаю, ненадежны?
Что если вы испытываете серьезные сомнения относительно своих сотрудников? Что если у вас вызывают сомнения их компетентность или даже их характер? Как в такой ситуации можно заключать соглашения об ответственности, которые строятся на доверии?
Вот некоторые ключевые принципы:
Сначала загляните себе в душу. Успех всегда идет изнутри. Начните с себя. Как вы воспринимаете этого человека? Может быть, проблема отчасти связана с вашей парадигмой? Вы искренне желаете успеха этому человеку? Вы верите, что он способен расти и развиваться?
Судя по нашему опыту, люди в большинстве своем некомпетентны не по своему желанию. Они вовсе не хотят быть посредственными, двуличными, манипулятивными. Они просто не договорились действовать сообща... пока. Негативные суждения о характере человека зачастую связаны с взаимонепониманием. Предполагайте в людях добрые намерения. Ваше глубинное впечатление о другом человеке задает тон вашим взаимоотношениям с ним. Характер и компетентность всегда продолжают друг друга. Убедитесь, что ваши парадигмы соответствуют принципам.
Поощряйте самоотчетность и самоуправление. Важно понимать, что мы, в конечном счете, не отвечаем за развитие другого человека. Мы не можем изменить кого-то; люди должны меняться сами. Но мы можем помочь. Мы можем стать ресурсом. Мы может поощрять, поддерживать, подпитывать. Мы можем стать лидерами-слугами.
Используйте соглашение об ответственности как инструмент содействия росту. Этот инструмент достаточно гибок, чтобы учитывать самые разные степени развития компетентности и характера. Адаптируйте это соглашение к конкретной ситуации.
Представляйте себе желаемые цели реалистично и ясно. Договаривайтесь. Вы никому не должны делать поблажек, искусственно смягчая требования. Старайтесь, чтобы были учтены интересы всех сторон — не только личности, но и компании, семьи, коллектива. Иногда сотрудники могут даже сами отказаться от занимаемой должности в пользу другой, более соответствующей их навыкам.
Обсудите направления работы. Может быть, их следует расписать подробнее? Может быть, вам нужно чаще обмениваться информацией? Обсудите уровень инициативы. Может быть, на данном этапе оптимальным будет второй уровень? По мере улучшения показателей работы его можно повысить.
Рассмотрите ресурсы. Какие из них могут быть особенно полезными? Дайте каждому человеку шанс добиться успеха. Может быть, в соглашение следует включить пункт о посещении работником вечерней школы или проводимых компанией курсов повышения квалификации?