Подробнее поговорите об отчетности и последствиях. Используйте краткосрочные формы отчетности. Помогайте сотрудникам развивать умение оценивать свою работу на основе сравнения с заданными критериями. Опять же, искусственное смягчение или ужесточение требований ничего не дает. Учитывайте реалии. Помогите людям увидеть результаты их поведения.
Иногда наилучший вариант — предоставление непосредственной обратной связи. Не ставьте себя в положение судьи. Будьте источником помощи. Фокусируйте обратную связь вокруг элементов соглашения об ответственности. Пусть всем управляет соглашение. Когда вы оба рассматриваете его как инструмент помощи, а не источник угрозы, оборонительные стены рассыпаются и принципы могут беспрепятственно проникнуть в сердце человека. Помогайте людям обрести внутренний компас. Задавайте им такие вопросы: «Насколько ваши результаты соответствуют соглашению?», «Как, по-вашему, относятся к вашей работе коллеги?» Поощряйте развитие самосознания. Помогайте людям увидеть логические следствия их нынешнего уровня работы. При наличии прозрачных коммуникаций и вашей способности заслужить доверие, люди будут учиться и развиваться. И поведет их по этому пути их собственная совесть.
Вы можете предложить человеку получать обратную связь и со стороны других. Возможно, он не знает, как его поведение отражается на окружающих. Эта обратная связь должна осуществляться достойно, она должна направляться непосредственно ему, а не вам. Если человек особенно чувствителен к мнению окружающих, у него могут быть «мертвые зоны» — слабости, которые его совесть отказывается признавать. Если человек слишком уязвим и чувствителен, вы можете вовлечь его в такую работу, которая поможет ему избавиться от осознаваемых им недостатков. Таким образом он постепенно обретет уверенность в себе, чувство безопасности и откроет свои мертвые зоны для обратной связи.
Когда сравнительно уверенные в себе люди получают эту 360-градусную обратную связь, касающуюся их мертвых зон, это, как правило, помогает им спуститься на землю. Это сбивает с них спесь, внушает им скромность. Даже если они не признают или не одобряют этого, такая «терапия» приносит свои плоды.
В подобных случаях очень важно оказывать людям дополнительную поддержку и помощь, чтобы они знали, что вы заботитесь о них. Они должны знать, что вы сообщаете им то, что им действительно полезно услышать о себе, не ради собственного удовольствия.
Если человек, которому вы не доверяете, — ваш босс, то открытое общение не менее важно. Честно высказывайте свое мнение о его работе, опираясь на критерии вашего с ним соглашения. Достижение желаемого вами уровня доверия может занять много времени. Если вы чувствуете, что не можете высказать свои заботы, или видите, что ваш начальник не склонен меняться, возможно, вам стоит подумать о другой должности или даже другом месте. Работа в атмосфере недоверия ослабляет и вас, и организацию в целом.
Тот факт, что люди несовершенны, не должен сдерживать ваших усилий по созданию атмосферы высокого доверия. Не ищите легких путей, обращаясь к жесткому, доминирующему стилю взаимодействия. Чрезмерный контроль, призванный защитить интересы нескольких человек, вредит интересам организации в целом.
Вот что в годовом отчете корпорации написало ее проницательное руководство:
«Вера в то, что люди могут быть креативными и конструктивными, если им предоставить больше свободы, не означает чрезмерного оптимизма по поводу человеческой природы; это скорее убежденность в том, что неизбежные ошибки и грехи человеческие гораздо эффективнее преодолеваются людьми, работающими вместе в атмосфере доверия, свободы и взаимного уважения, нежели людьми, скованными множеством правил, инструкций и ограничений, навязанных им другой группой столь же несовершенных людей»2.
Что происходит, если кто-то допускает ошибку?
В культуре высокого доверия добросовестные ошибки воспринимаются как возможность извлечь уроки. Если вам какое-то дело не удается с первого раза, выясните причины. Общайтесь. Откройте диалог. Определите, какой урок можно извлечь из этого опыта, а потом двигайтесь дальше. Если люди боятся рисковать, если они постоянно опасаются быть выбитыми из седла, то организации не видать успеха. Человек не может по-настоящему управлять собой, если у него нет права на ошибку.
Вот мнение одного менеджера:
Когда необходимо принимать самостоятельные решения, случиться может всякое. Как менеджер, я хочу, чтобы мои сотрудники были самостоятельны, обладали полномочиями, опирались в своей работе на здравый смысл. Я знаю, что это единственный способ завоевать их сердца, а не просто получить в распоряжение их руки. Между нами существует соглашение, что всякая ошибка, допускаемая ими впервые, — моя ошибка. Но если они совершают ее еще раз, это уже их ошибка. Таким образом, они имеют прикрытие для свободы принятия решений.
Если одна и та же ошибка постоянно повторяется, это индикатор того, что соглашение где-то может расходиться с реалиями. Возможно, необходимо чаще обмениваться информацией и отчитываться. Может быть, изменилась ситуация. Вероятно, ожидания не столь ясны, как вы думали. Или нужны новые знания и навыки.
Существует масса причин, почему возникают ошибки, так что вряд ли вы выиграете, обвинив во всем и наказав человека, допустившего ошибку. Напротив, для сотрудников это будет сигнал, губительный для творчества и инициативы. Вместо того чтобы доставать револьвер, достаньте соглашение. Просмотрите его внимательно. Обсудите его вместе с работником. Будьте честны и откровенны. Обеспечьте четкую обратную связь. Внесите необходимые изменения и продолжайте двигаться вперед.
ЧУДО КИТАЙСКОГО БАМБУКА
Китайский бамбук сеют, когда почва подготовлена, и первые четыре года рост происходит под землей. Над поверхностью видна лишь маленькая луковица, из которой пробивается тонкий росток.
Затем, на пятый год, бамбуковое дерево вырастает до двадцати пяти метров.
Принцип-центричные лидеры хорошо понимают эту метафору. Они понимают ценность работы в квадранте II. Они знают, зачем нужно тратить время и силы на подготовку почвы, сеяние семян, рыхление, прополку, поливку, даже если не видно немедленных результатов, потому что они верят, что в конечном итоге их ждет богатый урожай.
Культура вашей организации — ее единственное конкурентное преимущество, которое никто не сможет воспроизвести. Можно скопировать технологию. Можно выкрасть информацию. Можно приобрести капитал. Но способность членов вашей организации эффективно сотрудничать между собой, работать в квадранте II, уделять главное внимание главным вещам нельзя купить, перенять или внедрить.
Культура высокого доверия, мобилизующая, содействующая расширению ответственности и полномочий, раздвигающая горизонты, всегда продукт внутреннего производства.
То же самое относится к семьям или иным группам людей. Создание качественной культуры требует времени. Лишь действуя в гармонии с правильными принципами, проявляя терпение, скромность и мужество, работая внутри своего круга влияния, вы можете трансформировать себя и позитивно повлиять на свою организацию. Расширение полномочий возможно лишь изнутри наружу.
Примечания
1 Слова президента США Джорджа Буша на презентации Национальной премии качества Малколма Болдриджа в 1990 г.
2 Годовой отчет Kollmorgen Corporation 1979 г.
Раздел IV. СИЛА И ГАРМОНИЯ ПРИНЦИП-ЦЕНТРИЧНОГО ОБРАЗА ЖИЗНИ
Как влияет на нас образ жизни в соответствии с парадигмой квадранта II? Когда главным вещам уделяется главное внимание — когда мы смотрим на мир сквозь призму принципов, когда мы делаем паузу в промежутке между стимулом и реакцией, когда мы действуем, исходя из важности? Как это меняет нашу жизнь?
В этом последнем разделе книги мы расскажем, как парадигма квадранта II работает в различных ситуациях — в офисе, семье, в рабочей группе. Мы покажем, как четвертое поколение буквально меняет все, что вы делаете, и причины, побуждающие вас это делать. Вы увидите, как часы и компас в сочетании с новыми картами приносят в жизнь счастье, удовлетворение и поразительные результаты. Мы определим краеугольные камни принцип-центричной жизни и главные камни преткновения на пути к ней. Мы поговорим о мужестве и уверенности в поворотные мгновения жизни.
Принцип-центричная жизнь — это не цель как таковая. Это и цель, и средство ее достижения. Это качество нашего путешествия по дороге жизни. Это сила и мир в душе, которые мы ощущаем каждый день, осуществляя то, что имеет наибольшее значение.
В принцип-центричной жизни само путешествие и его цель — одно целое.
Глава 14. ОТ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ К ПЕРСОНАЛЬНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Менеджмент работает внутри системы;
лидерство работает над системой.
В начале этой книги мы говорили о том, что четвертое поколение тайм-менеджмента совершенно особое. Это нечто большее, чем управление временем, — это персональное лидерство. Это не просто новый процесс старой парадигмы — это новый процесс новой парадигмы.
Посмотрим теперь, что персональное лидерство привносит в нашу повседневную жизнь — в офисе, семье, в рабочей группе. Вероятно, эти примеры не будут в точности воспроизводить вашу ситуацию. Не придавайте слишком большого значения деталям; ищите принципы в действии. Поймите, как изменилось мышление. Потом примените принцип к своей ситуации. Думайте о воздействии, которое четвертое поколение оказывает на время и качество жизни.
УТРО ПОНЕДЕЛЬНИКА В ОФИСЕ
Представьте себе типичное утро в понедельник. Вы — менеджер отдела маркетинга вашей компании. Вы работаете в команде менеджеров, каждый из которых ведет тридцать-сорок клиентов. У вас свой кабинет и одна общая с двумя другими менеджерами секретарша.
Вчера вечером вы составили план на предстоящую неделю, а сейчас смотрите, что вам предстоит сегодня. Вы составили список вопросов и оценили, сколько времени может занять каждый. Пункты, помеченные звездочкой, представляют собой наиболее важные дела из квадранта II, которыми вы хотели бы заняться сегодня.