Подготовиться к завтрашней встрече с представителем компании McKinley, который приедет в город обсудить вопросы цен и оптовых закупок (3 часа).
До конца дня разработать и переслать по факсу предложение для компании Jameson Industries (2 часа).
Обзвонить десять человек из списка ключевых клиентов (15 минут).
Пообедать с Биллом и обсудить стратегию работы с компанией Woffinden (1 час 30 минут).
Просмотреть почту (1 час).
Просмотреть внутренние электронные сообщения... 17 сообщений(15 минут).
Прослушать сообщения, записанные на автоответчик (10 минут).
Навести порядок в архиве (1 час).
Кроме того, вашего внимания требуют еще несколько вопросов, вами не запланированных:
На вашем столе два сообщения:
«Не доставлена партия товара ключевому клиенту, компании Anderson» (второй раз в этом месяце).
«Заседание Совета по качеству, запланированное на среду, перенесено на сегодня на 15:00» (2 часа).
Вас информируют, что секретарша сегодня будет занята с другим менеджером по поводу одного крупного проекта, и вам придется обойтись без нее.
Пока вы анализируете свой список, к вам в кабинет заглядывает ваш начальник и просит срочно подготовить трехмесячный прогноз потребностей в каждом продукте для каждого из крупных заказчиков. Ему нужно включить это в свой отчет, который он должен представить управляющему к 14:00 (1 час).
Как бы вы организовали такой рабочий день? Чтобы лучше проработать этот пример, возьмите лист бумаги и составьте приблизительный график работы. Что вы сделаете в первую очередь? Каким будет ваш следующий шаг? Как вы собираетесь справиться с неожиданными препятствиями на пути к выполнению плана? Сколько времени вам придется провести на работе? Что вы будете ощущать к концу дня?
Один из возможных подходов к решению этой проблемы — спросить себя:
Какое из этих дел самое важное?
Что я могу без ущерба отложить на будущее?
Что я могу перепоручить другим сотрудникам?
От чего я мог бы отказаться?
Что я могу сделать быстрее?
Как организовать время, чтобы успеть сделать все самое важное?
Следуя такому подходу, вы могли бы перенести на другое время некоторые пункты: скажем, обед с Биллом, наведение порядка в архиве и поиск новых клиентов. Задачу разобраться с доставкой товаров Anderson можно поручить кому-нибудь другому. Вы можете изменить свой график и успеть сделать то, что вам представляется самым важным, — подготовить предложение для Jameson, подготовиться к встрече с представителем McKinley, прочитать письма, просмотреть электронную почту, прослушать записи на автоответчике, подготовить заказанный начальником прогноз. Вы можете успеть сделать это еще до заседания Совета по качеству.
Возможно, вы предпочитаете распланировать день по-другому, но предположим, что вы избрали именно такой основной подход. Насколько удачным вы сочтете прожитый день? Будете ли вы чувствовать, что в этой непростой ситуации вам удалось уделить главное внимание главным вещам?
Теперь подумайте над таким вопросом: каким будет ваш следующий понедельник? А тот, что за ним? А все остальные понедельники до конца вашей жизни? Будете ли вы в принципе сталкиваться с такими же проблемами? Останутся ли проблемы по сути теми же, пусть даже конкретные детали будут меняться?
Это результат планирования времени третьего поколения. Если ничего не изменить, вы до конца своих дней будете перепоручать, откладывать или избавляться от дел, которые не успеваете сделать. Разве это — главное внимание главным вещам?
Чем отличается подход четвертого поколения?
Вы рассматриваете свой рабочий день через призму людей и ваших взаимоотношений с ними, а не через призму дел и сроков их выполнения. Вы видите происходящие процессы как новые возможности внести свой вклад в осуществление миссии организации. Вопрос не только в том, когда сделать то или иное дело, но и стоит ли им заниматься вообще. Вы задаете не только вопрос когда, но и вопросы зачем и как. Вы сверяетесь не только с часами, но и с компасом.
Принимая решения, вы делаете паузу и прислушиваетесь к голосу совести.
При этом вы:
спрашиваете с намерением;
слушаете без самооправданий;
проявляете мужество.
Определяя, что самое важное для вас, вы думаете об условиях расширения полномочий и о том, куда вы могли бы направить свои усилия, чтобы добиться максимальных долгосрочных результатов. Для начала нужно поставить под вопрос каждое направление деятельности:
Откуда вообще взялось это направление?
Почему я занимаюсь им сейчас?
По каким причинам оно необходимо?
Каковы конечные цели?
Содействует ли это направление осуществлению миссии организации?
Является ли оно наилучшим объектом приложения моих способностей и наших общих ресурсов?
Ответы на подобные вопросы помогут вам определить дальнейшие шаги. Почти во всех случаях вам хочется улучшить систему, лежащую в основе. Вы воспринимаете поставленные задачи не просто как дела, которые нужно сделать, но как индикаторы более широкого процесса, который вы хотите усовершенствовать.
Рассмотрим некоторые пункты из предложенного списка, чтобы увидеть, как действует этот подход. При этом мы предложим некоторые возможные решения, относящиеся к квадранту II. Вы можете выбрать что-то другое. Главное — почувствовать суть процесса.
1. Предложение для компании Jameson Industries
Давайте поразмыслим об этой проблеме. Почему она решается в последнюю минуту? Когда вы узнали о ней? Какова ваша система разработки предложений? Какова ваша основная парадигма в отношении подготовки предложений? Могут ли другие менеджеры лучше справится с этим делом?
Предположим, вы понимаете, что должны выполнить задачу именно сегодня. Вы хотите сохранить свое место, показать начальству свое рвение, обязательность. Поэтому вы смело пообещали, что сделаете это в понедельник.
Но не было ли это ожидание нереалистичным? Не было ли это обещание необязательным? Когда в действительности будут рассматривать ваше предложение?
Может оказаться, что начальство действительно хочет, чтобы вы сделали это сегодня. Тогда вам просто необходимо справиться с этим делом. Но, может быть, сегодня лучше просто выяснить, чего от вас ждут, и поработать над предложением завтра, разобравшись, что нужно на самом деле? В любом случае, как быть с будущими предложениями? Что можно сделать сегодня, чтобы увеличить эффективность своей работы в будущем? Нельзя ли достичь эффективной синергии с другими членами вашей команды в работе над этим предложением? Можно ли разработать какие-то стандартные формы, которые облегчат вашу работу в дальнейшем?
Размышляя над этими вопросами, вы можете понять, что менеджеры вашего отдела слишком мало времени уделяют обмену информацией. Отчасти это связано с конкуренцией между вами. Вам платят комиссионные, и это ставит вас по разные стороны баррикад. Вы понимаете, что лучшие идеи и методы люди держат при себе. Ваше соперничество вредит вам всем. Почему это происходит? Как изменить положение вещей? Входит ли система оплаты труда в ваш круг влияния? Что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию?
Может быть, вам следует именно сегодня обратиться к своим коллегам с идеей вместе обсудить единую стратегию разработки предложений. Возможно, вам стоит принять какой-то стандартный формат для предложений. Позже вы сможете найти способ справедливо распределять комиссионные, получаемые за совместные проекты. Тогда основную работу по подготовке предложений можно будет поручать секретарше отдела, а вам нужно будет предоставлять ей лишь нестандартную информацию. Все это можно облечь в форму соглашения об ответственности.
Поступая таким образом, вы трансформируете систему. Вы не только выполняете порученное дело, но и экономите будущее время для себя и других. Вы укрепляете отношения доверия и более эффективно удовлетворяете потребности клиентов.
2. Проблема с поставкой
Почему эта проблема возникла дважды? В чем ее корень? Случается ли такое у других менеджеров? Кого еще нужно привлечь к решению этой проблемы?
Предположим, вы сегодня же поговорите с людьми из транспортного отдела — не для того, чтобы обвинить их, а чтобы понять и помочь. Как они получили заказ? Можно ли как-то усовершенствовать систему отгрузки и транспортировки? Если эта проблема всплывает регулярно, возможно, вам следует привлечь к ее решению транспортный отдел? Можно ли внести этот вопрос в повестку дня Совета по качеству? Может быть, вместе с людьми из транспортного отдела вы могли бы подготовить доклад о необходимых мерах. Привлекайте людей к решению проблемы и вместе ищите выход. По мере ее решения развивайте отношения, которые помогут вам в дальнейшем эффективнее справляться с подобными задачами.
3. Общая секретарша
Почему вас не уведомили заранее, что секретарша сегодня будет для вас недоступна? Имеет ли тот человек соответствующие полномочия? Захотят ли он или она делать больше в интересах дела? Может быть, сегодня, учитывая то, что делает ваша секретарша, назначить встречу с ними обоими на один из дней недели и достичь взаимовыгодного соглашения? Задавайте вопросы. Слушайте. Подумайте, чего вы хотите добиться. Что составило бы «выигрыш» для каждого из вас?
Было бы хорошо, если бы секретарша сортировала почту, служебные записки, электронные письма и телефонные сообщения для вас троих. Те вопросы, которые требуют вашего немедленного участия, она могла бы расставлять в порядке приоритетности и класть вам на стол, остальные собирать в папку для последующего просмотра. Если секретарша не обладает достаточной подготовкой, чтобы со знанием дела сортировать информацию по степени важности, поговорите с ней. Объясните ей критерии. Помогите ей развить способности. Воспитывайте в ней самоуправление и самоотчетность. Расширяйте ее полномочия.
4. Прогноз доходов
Вероятно, вы примете решение сегодня же подготовить требуемый прогноз, тем не менее вам следует задать себе несколько вопросов: