Почему это понадобилось ему именно сегодня?
Что породило эту срочность — какую информацию я предоставляю недостаточно регулярно?
Нельзя ли организовать такую систему, чтобы информация была легкодоступной?
Возможно, эту же информацию нужно предоставлять и другим менеджерам?
Можем ли мы создать какую-то общую систему и делиться информацией, когда кто-то нуждается в ней?
Вы сегодня же можете наметить обсуждение этих вопросов на следующем собрании менеджеров. А на собрании вы представите свои предложения о том, как можно усовершенствовать систему ради общего блага.
5. Совет по качеству
Почему заседание Совета перенесли? Да и вообще эти заседания очень странные. Вы никогда не знаете повестки дня. Люди приходят неподготовленными. И вы в том числе. И это продолжается уже давно. Очень может быть, что, когда вы предложите менеджеру транспортного отдела подготовить доклад для Совета по качеству, он ответит, что не хочет заниматься такой ерундой. Заседания Совета воспринимаются как пустая трата времени. Уровень доверия предельно низок. Итак, что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию?
Может быть, следует позвонить председателю Совета и объяснить ему, что вам сегодня нужно готовить важное предложение и отчет и вы не сможете присутствовать, но очень хотите заранее получить повестку дня следующего заседания. Вы хотите сделать десятиминутный доклад о применении принципов качества к самим заседаниям. Вы можете также сказать, что вместе с транспортным отделом собираетесь поработать над возможностью повышения качества перевозок и через несколько дней перезвоните, чтобы узнать, когда этот вопрос может быть внесен в повестку дня заседания.
Мы коснулись лишь нескольких пунктов из списка, но заметьте разницу. Вместо преодоления проблем вы работаете над решениями. Вы укрепляете синергические отношения между сотрудниками. Вы развиваете парадигму квадранта II у себя и у окружающих. Вы ищете возможности для улучшения. Там, где другие видят изолированные события, вы видите систему.
Конечно, вам все равно придется потрудиться в течение дня. Было бы наивно полагать, что все изменится в одночасье. Но вы делаете шаги в правильном направлении. Вы превращаете проблемы из квадрантов I и III в возможности квадранта II. Вы воздействуете на корни. Вы делаете все возможное, чтобы следующий понедельник не был неизбежным повторением прошлого. Вы создаете базу для значительных улучшений в будущем. Вы приставляете лестницу к другой стене.
ВОСКРЕСНОЕ УТРО В СЕМЬЕ
Когда мы начинаем смотреть на мир сквозь парадигму лидерства, а не менеджмента, мы начинаем видеть благоприятные возможности там, где прежде не могли их даже представить.
Это очень хорошо демонстрирует опыт одного из наших деловых партнеров. Как это бывает во многих семьях, он и его жена раз в неделю усаживались со своими детьми и вместе пытались скоординировать маршруты, уроки и другие повседневные семейные дела. Так продолжалось довольно долго, но в один прекрасный день они решили, что настала пора задуматься не только об управлении, но и о лидерстве.
Они изменили формат совместного времяпрепровождения, так что теперь они начинают новую неделю с анализа семейной миссии, вместо того чтобы сразу с головой погрузиться в составление расписания. Они беседуют о том, что значит быть семьей. Они обсуждают, что каждый может сделать для успеха семьи. Они анализируют достигнутые успехи. Они в очередной раз обращаются к своим принципам и ценностям. Затем они обсуждают каждую из своих ролей в семье — сына, дочери, сестры, брата, ученика, друга. В процессе планирования они выделяют несколько минут, чтобы помочь детям поставить принцип-центричные цели в каждой роли, например вместе заниматься домашними делами или каждый день интересоваться делами друг друга. Эти цели просты и ориентированы на способности и возможности каждого ребенка: старшие делают немного больше, младшие немного меньше. Все они учатся на примере друг друга и открыто говорят об этом.
Каждую неделю на холодильник вывешивается на всеобщее обозрение календарь. В нем выделено время для работы над некоторыми целями и для совместных семейных дел. При этом в первую очередь идут «большие камни». Это занимает время, но позволяет детям лучше разбираться во взаимоотношениях между людьми и в том, как они вместе могут изменить свою жизнь. Вот слова этого человека: «Моя семилетняя дочь недавно сказала, что теперь понимает, почему нужно помогать сестре: ведь сестра, в свою очередь, поможет ей. И еще она сообщила, что теперь не испытывает ненависти к домашним обязанностям».
В разных семьях это может делаться по-разному, но в любом случае, объединяя всех членов семьи общим пониманием, чего они хотят достичь и как этого добиться, вы расширяете их возможности. Вместо споров и взаимных обид планирование становится периодом позитивного взаимодействия и реализации общих интересов. Наш партнер так пишет об этом:
Ценность этой процедуры стала для нас совершенно очевидной, когда во время семейной игры мы попросили нашу четырехлетнюю дочь назвать что-нибудь из того, что висит на стенах ее комнаты. Из всего, что там висело, — картинка из «Красавицы и Чудовища», постер с изображением Аладдина, рисунки, которые она сама нарисовала, — она выбрала свою копию нашего семейного заявления о миссии. Ее ответ растрогал меня. Я стал лучше осознавать, какое позитивное влияние мы можем оказать на детей и как важно понимать и признавать то хорошее, что уже есть в них.
Порой нам бывает трудно воспринимать свою семейную роль как лидерство, но какие возможности для влияния это открывает! Одно из самых великих наследий, которое мы можем оставить нашим детям, — это чувство цели и ответственности перед правильными принципами.
УТРО СРЕДИ КОЛЛЕГ
А если вести речь о рабочей группе? Об отделе? Об организации в целом? Как рассматривать задачи, которыми мы занимаемся, испытания, с которыми мы сталкиваемся изо дня в день, чтобы изменить к лучшему способы планирования и организации?
В большинстве команд осуществляется планирование того или иного рода. Они рассматривают бюджетные требования или заданные объемы продаж и определяют, что нужно сделать, чтобы выполнить производственные обязательства. Они смотрят на цели. Они говорят о трудностях и давлении, которое им приходится преодолевать. Потом они двигаются по списку и дают конкретные задания, устанавливают сроки, создают системы контроля.
Предположим, вы работаете в такой команде. Как вы можете преобразовать процесс планирования в лидерство?
Попробуйте начать планерку с анализа миссии и видения вашей группы. Можно оценить результаты последнего производственного цикла с точки зрения вашей общей миссии и вынесенных уроков. Вы могли бы задать себе и другим следующие вопросы:
Что приблизило нас к реализации нашей миссии?
Что отдалило?
Какие процессы препятствуют реализации нашей миссии?
Верны ли мы принципам?
Как добиться большей согласованности?
Что если вам рассмотреть различные роли и функции и оценить их с точки зрения миссии, задав такие вопросы:
Рационально ли организовано наше производство?
Какие процессы можно было бы усовершенствовать?
Какие люди вовлечены в них?
Какие люди хотели бы участвовать в них?
Кого необходимо привлечь?
Какие принципы здесь применимы?
Что можно сделать, чтобы раскрепостить способности работников?
Можно ли достичь эффективной синергии между задачами и/или целями?
Что следует начать делать?
Что следует перестать делать?
Насколько мобилизующими являются соглашения об ответственности?
Одинаковые ли у нас ожидания?
Количество вопросов, которые вы могли бы задать, бесконечно. И здесь неважно, являетесь ли вы формальным руководителем коллектива. Работайте в своем круге влияния. Задавайте вопросы. Слушайте. Помогайте людям думать. Как можно поднять нашу эффективность на новый уровень? Как обеспечить резкий рывок вперед? Это не управленческие вопросы, это вопросы лидерства. Это вопросы, относящиеся к квадранту II. Они характеризуют отличительные особенности четвертого поколения.
КАК ОДИН ДЕНЬ МЕНЯЕТ ЖИЗНЬ
Изучая свои парадигмы с помощью самосознания, мы обнаруживаем, насколько глубоко они коренятся в нас. Перемены даются нелегко. Очень часто мы ограничиваемся задачами, находящимися непосредственно перед нами, списками намеченных дел, и отступаем к независимости.
Мне кажется, что я веду войну со временем. Я постоянно спрашиваю себя, что я могу сделать, чтобы выжить, двигаться быстрее, выиграть гонку? Я должен решать проблемы. Я должен исправлять ошибки. Я знаю, что это механистический подход. Но мне кажется, что если двигаться, то удастся иногда приходить домой пораньше и иметь меньше проблем. Тиканье часов на стене постоянно напоминает о времени. Это я должен сделать к такому-то сроку, это — к такому-то, это прежде, чем то, а что случится, если... Я хочу владеть ситуацией и не позволять неожиданностям рушить мои планы.
Эти парадигмы тянут нас вниз. Они образуют нисходящую спираль. Чем упорнее мы работаем, тем ниже опускаемся.
Когда же мы смотрим на свой рабочий день через призму квадранта II, в первую очередь меняется наш образ мышления, наше восприятие времени и задач. Задачи обеспечивают возможности для развития и совершенствования. Мы можем работать над своей компетентностью — учиться, приобретать навыки, увеличивать работоспособность. Или над характером — быть более честными, понимающими, уметь видеть иную точку зрения, чаще делать паузу и прислушиваться к голосу совести. Совершенствуя себя, мы меняем системы, делаем их более эффективными. Просто поразительно, насколько повышается наша креативность, когда мы делаем паузу и прислушиваемся.
Я делаю шаг назад, обозревая полную картину. Я вижу проблемы, но воспринимаю их как возможность укрепить отношения с окружающими и достичь синергии. Насколько это все меняет! Я стараюсь сориентироваться, свериться с компасом и картами. Я спрашиваю себя, насколько те или иные действия соответствуют им. Я ощущаю силу, которая наполняет меня, когда все части жизни соединяются в единое целое. Поражаюсь, как многому можно научиться, если останавливаться и присматриваться к процессам жизни, организованной в гармонии с принципами. Я вижу красоту и порядок. Чем больше я настроен на принципы, тем больше возможностей вижу для себя. Я чего-то достигаю. Я чувствую, как расту. Чувствую, что вношу свой вклад. Чувствую, что меняю окружающий мир. Медленно, но верно мое видение и миссия реализуются. Я чувствую, как растет моя надежность. Я обретаю силу характера и компетентность. Растет мое доверие к другим людям. Это потрясающе!