Если вы похожи на большинство людей, с которыми нам приходилось работать, то велика вероятность, что основная доля вашего времени приходится на квадранты I и III. Но какой ценой? Если вы руководствуетесь срочностью, какие важные — может быть, даже главные — дела не получают времени и внимания с вашей стороны?
Еще раз задумайтесь о своих ответах на вопросы, заданные нами в начале этой главы:
Знаете ли вы дело, способное внести значимые положительные изменения в вашу личную жизнь, если делать его постоянно?
Знаете ли вы дело, способное внести значимые положительные изменения в вашу профессиональную жизнь, если делать его постоянно?
Проанализируйте, к какому квадранту относятся ваши ответы. Мы смеем предположить, что это будет квадрант II. Мы задавали эти вопросы тысячам людей и обнаружили, что их ответы попадают в следующие семь ключевых категорий:
1. Улучшение навыков общения с окружающими.
2. Улучшение подготовки.
3. Улучшение планирования и организации.
4. Лучший уход за собой.
5. Поиск новых возможностей.
6. Самосовершенствование.
7. Расширение полномочий.
Вся эта деятельность относится к квадранту II, и она важна.
Так почему же люди не занимаются этими вопросами? Почему они не действуют в соответствии с данными ими ответами?
Вероятно, потому, что эти дела не срочные. Они не давят на них. Люди сами должны проявить инициативу.
ПАРАДИГМА ВАЖНОСТИ
Ясно, что в жизни нам приходится иметь дело с обоими факторами — срочностью и важностью. Но в повседневных процессах принятия решений, как правило, доминирует какой-то один из этих факторов. Проблемы начинаются тогда, когда мы исходим преимущественно из парадигмы срочности, а не важности.
Когда мы следуем парадигме важности, мы живем в квадрантах I и II. Мы покидаем квадранты III и IV и, уделяя больше времени подготовке, профилактике, планированию и расширению возможностей, сокращаем количество времени, необходимое нам для «тушения пожаров» в квадранте I. Меняется даже сама природа квадранта I. Мы пребываем там преимущественно на основе сознательного выбора, а не по обязанности. Мы даже можем выбирать какое-то срочное дело, потому что это важно.
Наш сотрудник поделился таким опытом:
Недавно одна из моих знакомых переживала личную драму. Я был в то время очень занят на работе и дома, но мне удавалось оставаться в курсе многих вещей и находить время для личностного роста и обновления. В один из таких напряженных дней, когда у меня Выли назначены три встречи, покупки, ремонт машины и важная встреча за обедом, она позвонила мне. Я сразу понял, что у нее неприятности, и, отказавшись от намеченных дел, поехал к ней домой. Я знал, что назавтра мой день будет полон проблем из квадранта I, поскольку я не оставил себе времени на подготовку, но это было важное, очень важное дело. Я предпочел оказаться перед необходимостью решать срочные проблемы, потому что чувствовал, что это было единственно правильное решение.
На наших семинарах мы часто просим людей определить, какие чувства у них ассоциируются с той или иной парадигмой. Говоря о срочности, они обычно упоминают стресс, усталость, неудовлетворенность. Но когда речь заходит о важности, они говорят об уверенности в себе, удовлетворенности, осмысленности, душевном покое. Вы тоже можете поупражняться. Что вы чувствуете, когда следуете той или иной парадигме? Эти ощущения могут многое сказать вам об источниках ваших жизненных достижений.
ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ ОТНОСИТЕЛЬНО МАТРИЦЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Мы, конечно, понимаем, что в реальном мире нет такого прямолинейного, категоричного и логического деления всей жизни на четыре квадранта. Различия могут быть не только качественные, но и количественные. Есть некий континуум внутри и между квадрантами. Есть пересечения. Категория определяется и по виду деятельности, и по степени выраженности признаков.
Ниже приводятся вопросы, чаще всего задаваемые людьми относительно матрицы управления временем:
Как узнать, что нужно делать в первую очередь из всего множества срочных и важных дел? Эта проблема сопровождает нас на протяжении всей жизни. Именно она вызывает в нас ощущение, что мы должны упорно делать все как можно больше и быстрее. Но почти всегда естькакое-то одно дело, которое должно быть сделано в первую очередь. В каком-то смысле это квадрант I квадранта I или квадрант II квадранта II. Как определить, что самое важное для нас в данный момент? Это один из первейших вопросов, к которому мы обратимся в последующих главах данной книги.
Плохо ли находиться в квадранте I? Нет. В действительности многие люди проводят значительную часть своего времени в квадранте I. Главный вопрос — зачем вы там находитесь? Что доминирует в вашем квадранте I — срочность или важность? Если доминирует срочность, то по мере снижения важности вы соскользнете в квадрант III, — это зависимость от срочности. Но если вы находитесь в квадранте I из-за важности решаемых вопросов, то по мере уменьшения срочности вы окажетесь в квадранте П. Квадранты I и II имеют дело с важными вещами; разделяет их лишь фактор времени. Настоящая проблема возникает, когда вы проводите время в квадрантах III и IV.
Где взять время для расширения квадранта II? Если вы хотите больше времени проводить в квадранте II, то основной источник времени для вас — квадрант III. Время, расходуемое в квадранте I, — одновременно и срочное, и важное — мы уже знаем, что без него не обойтись. Мы понимаем также, что в квадранте IV мы вообще не должны находиться. Но вот квадрант III способен одурачить нас. Необходимо научиться оценивать дела и вопросы с точки зрения их важности. Тогда мы сможем перенаправить время, теряемое на мнимую срочность, в квадрант II.
Что если квадрант I — моя привычная среда? Некоторые профессии по своей природе целиком относятся к квадранту I. Например, работа пожарных, многих врачей и медсестер, полиции, репортеров, редакторов газет требует реагировать на срочные и важные вопросы. Но этим людям использовать время в квадранте II еще важнее, поскольку это расширяет их возможности справляться с квадрантом I. Время, проведенное в квадранте II увеличивает нашу способность к действию.
Есть ли в квадранте I дела, которые не оказывают на нас непосредственного давления, не требуют немедленных действий? Некоторые вопросы перерастают в проблемы, если мы своевременно не уделяем им внимания. Мы можем сами решить сделать их срочными. Кроме того, то, что для организации в целом может быть деятельностью из квадранта II, — скажем, долгосрочные прогнозы, планирование, построение отношений, — для руководителя организации может быть работой из квадранта I. Это его непосредственная обязанность, а потребность в этих вещах может быть весьма велика, как и последствия их исполнения или неисполнения. Руководитель должен считать это срочной работой и проявлять инициативу.
Ценность матрицы управления временем заключается в том, что она помогает нам понять, как важность и срочность влияют на наши решения об использовании времени. Она позволяет нам увидеть, чему мы уделяем основное время. Мы можем также уяснить, что степень преобладания срочности равна степени подчиненности важности.
НЕВИДИМАЯ СТОРОНА СЛОЖНОСТИ
Как и при злоупотреблении химическими препаратами, зависимость от срочности означает постоянный прием болеутоляющих средств. Срочность временно снимает острую боль, вызываемую несоответствием между компасом и часами. И некоторое время мы чувствуем себя очень хорошо. Но облегчение быстро проходит, а боль остается. Просто увеличивая свою продуктивность, ускоряя свой бег, мы не можем добраться до причины боли, той хронической болезни, которая ее порождает. Мы лишь ускоряем решение второстепенных (или третьестепенных) вопросов, ничего не делая для того, чтобы излечить хроническую болезнь, суть которой в том, что главному в нашей жизни не уделяется главное внимание.
Чтобы добраться до хронических проблем, нужен иной образ мышления. Если обратиться к медицинской терминологии, мы должны понимать разницу между лечением болезни и ее предотвращением. Лечение имеет дело с острыми симптомами, профилактика же — с вопросами здорового образа жизни. Это две разные парадигмы, и хотя врач может исходить из обеих парадигм, одна из них всякий раз превалирует.
Стивен. Мне случалось проходить обследование у многих врачей, исповедующих обе парадигмы, и в каждом случае подход был иным. Они искали разные вещи. Например, я имел дело с врачами, которые, исходя в первую очередь из парадигмы лечения, измеряли химический состав моей крови и сообщали мне, что, раз общий уровень холестерина не превышает 200, со мной все в порядке. Другие же врачи, для которых первичной была парадигма профилактики, исследовав мою кровь — в частности, соотношение низкоплотных и высокоплотных липопротеинов и общего уровня холестерина, — говорили мне, что есть проблемы, что я нахожусь в зоне умеренного риска, и прописывали мне лечебную физкультуру, диету и медикаменты.
Большинство людей понимают, что значительная часть болезней связана с образом жизни. В ожидании «звоночка» в форме, например, сердечного приступа многие из нас живут в мире фантазий. Мы живем так, как хотим жить: не занимаясь спортом, неправильно питаясь, сгорая как свеча, подожженная с обоих концов, а когда возникают проблемы, ждем, что врачи соберут нас заново по кусочкам. С помощью лекарств можно снизить боль и подавить какие-то симптомы, но если мы хотим реально изменить ситуацию, мы должны проникнуть в корень проблемы, найти причину боли. Нам нужно уделять гораздо большее внимание профилактике.
Это относится ко всем сторонам нашей жизни. Как говорил Оливер Уэнделл Холмс, «мне наплевать на простоту видимой стороны сложности, но я отдал бы правую руку за простоту невидимой ее стороны»3. Упрощенные ответы на очевидные вопросы не отражают реальность во всей ее полноте. Они соблазняют своей быстротой и простотой, но их обещания пусты. И большинство людей понимают это. Мы по своему опыту знаем, что люди устали от «лейкопластыря» и «аспирина», предлагаемых в качестве быстродействующих средств «этики личности». Они хотят обратиться к хроническим проблемам, мешающим сделать главное главным, и справиться с ними.