Год полезных привычек. Полный курс знаний, чтобы приобрести привычки, важные для благополучия и счастья — страница 19 из 26

Как? Преодолеваем препятствия

Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер // Маршалл Голдсмит

Маршалл Голдсмит – всемирно известный «тренер лидеров», более 30 лет работающий с главами корпораций, общественных и государственных структур над их управленческими и личными качествами. Входит в топ-10 самых влиятельных бизнес-мыслителей мира. Обладатель наград от Harvard Business Review, American Management Association, Wall Street Journal, Forbes, Leadership Excellence и др. Автор и редактор 35 книг, изданных общим тиражом свыше 2 млн экземпляров, переведенных на 30 языков и ставших бестселлерами в 12 странах.

Зачем читать

• Понять, как происходит наша внутренняя борьба с изменениями и почему мы им сопротивляемся.

• Верно оценить свой потенциал, поставить качественные цели и идти к ним, не сворачивая.

• Справляться с провокациями внешней среды, экономить нервные клетки и не распыляться на бессмысленные занятия.

Почему измениться так трудно

«У каждого есть план, пока ему не дадут по морде», – сказал как-то боксер Майк Тайсон. И мало какой план выдержит такой удар, добавляет Маршалл Голдсмит. Изменение привычек и повседневного поведения – задача, решить которую часто не могут самые разумные и успешные люди. Годами намереваясь сбросить вес, наладить отношения с коллегами и родными, сделать успешную карьеру, мы вновь и вновь делаем совсем не то, что ведет нас к желанной цели.

Причина серийных неудач – в неправильной оценке воздействий окружающей среды. Планируя перемены, мы целиком полагаемся на свою волю (которая, увы, истощается) и совершенно забываем про искушения, которые подстерегают на каждом шагу.

Меняться трудно, потому что:

1. Мы не признаем, что нам необходимы перемены. Это знание остается смутным и живет в глубине души, но чувство инерции сильнее, и мы живем, как привыкли.

2. Мы не находим сил на первый шаг. Сделать его действительно очень непросто.

3. Мы не знаем, как и что именно нужно изменить, чтобы достичь желаемого.

Многие лишь говорят, что хотят измениться, но на самом деле не собираются этого делать. Меняться тяжело даже под угрозой смерти: две трети курильщиков, которые говорят, что хотели бы бросить курить, не пытались этого сделать ни разу.

Еще труднее менять что-то в отношениях – ведь в процесс вовлечены другие люди, над которыми вы не властны.

Как мы отвергаем изменения

Самые популярные реакции на новые законы, даже если они предельно разумны, – критика и насмешки. Самая распространенная фигура речи в личных разговорах – это оправдания. Мы не ходим в спортзал, так как «у нас нет на это времени», школьники не могут показать учителю свою домашнюю работу, потому что «ее съела собака». Оправдания бывают поистине смехотворны, но люди повторяют их настолько часто, что и сами начинают в них верить. Наши внутренние убеждения становятся барьером на пути к цели. Самообман – самый страшный враг изменений.

Что мы себе говорим и как оказывается на самом деле все понимаем, но делаем не то



Окружающий мир полон ловушек, которые мешают нам делать то, что принесет пользу. Нам предлагают вредную еду, отвлекают от дел и размышлений дурацкими фильмами и рекламой, заманивают удобствами торговых центров и искушениями онлайн-шопинга, мы сталкиваемся с людьми, которые провоцируют нас на сплетни, раздражение и злословие. И даже наедине с собой мы не всегда можем вести себя так, как нужно.

Например, смертельно желая спать, мы допоздна сидим перед телевизором или зависаем в соцсетях. Мы знаем, что хотим спать (понимание), мы очень хотим спать (желание), мы знаем, что нам необходимо спать, чтобы завтра хорошо себя чувствовать (мотивация), мы имеем возможность лечь спать (контроль). Так почему же мы этого не делаем? Потому что у нас нет привычки ложиться вовремя. Эту привычку нужно вырабатывать дополнительно к пониманию, желанию, мотивации и контролю – тогда пазл сложится. В наших силах научиться менять свое поведение и привычки и становиться такими людьми, какими хотим быть.

Петля обратной связи

Ни один знак об ограничении скорости не действует так хорошо, как экран RSD. На нем отражается реальная скорость машины, и водители почти машинально притормаживают, пока не увидят на дисплее заветное «ok». Все, штрафа не будет. Это наглядный пример петли обратной связи.

Наглядность → значимость → умозаключение → действие.

Эта сложная теория заслуживает отдельного изучения, но в нашем случае главное, что петля обратной связи позволяет найти триггеры, которые провоцируют нежелательное поведение, и осознать, что именно в нашем привычном образе действий необходимо менять.

Сигналы к действию

Триггеры – это сигналы, которые заставляют нас действовать определенным образом. Самый известный триггер – телефонный звонок, который большинство не может проигнорировать даже в ходе романтического свидания. Но вообще триггером может стать что угодно: манящий запах вредной еды, вывеска магазина сладостей или определенная гримаса коллеги, который вас раздражает.

Триггеры бывают:

• прямые (улыбка малыша → ваша улыбка) и косвенные (семейное фото → воспоминания → улыбка);

• внутренние (мысли, чувства) и внешние (любые воздействия внешней среды);

• сознательные (горячая тарелка → вы отдергиваете палец) и бессознательные (мрачная погода → вы чувствуете подавленность);

• предсказуемые (гимн перед матчем) и незапланированные (любое внезапное впечатление);

• вдохновляющие (стимулируют трудиться) и расхолаживающие (заставляют притормозить);

• продуктивные (влекут вперед) и непродуктивные (тянут назад).

Один и тот же триггер может быть причиной диаметрально разной реакции: вид жареного мяса или десерта у одного человека вызывает приступ аппетита, а у другого – дрожь отвращения. Как мы реагируем на триггеры, зависит только от нас.

«Я хочу» или «Мне необходимо»

Наша внутренняя жизнь – это постоянная борьба между необходимым и желаемым. Мы стремимся к долгосрочной выгоде, но уступаем сиюминутному удовольствию. И часто даже не останавливаемся, чтобы подумать над своей реакцией.

«Необходимое – желаемое»

Правый столбец этой таблицы – зона, где происходит наше движение к долгосрочным целям. Левый столбец – зона, в которой мы уступаем влиянию внешней среды и/или отворачиваемся от своих истинных потребностей.

Упражнение

• Опишите свою текущую цель.

• Составьте список триггеров (людей или ситуаций, которые на вас влияют) и определите их тип – вдохновляющие или расхолаживающие, продуктивные или нет.

• Занесите эти триггеры в таблицу «Необходимое – желаемое».

Если вы не можете добиться, чего хотите, скорее всего, вы получаете слишком много из левой части и слишком мало из правой.

Выбор есть

Сталкиваясь с триггером, мы всегда можем выбрать реакцию. Для этого достаточно всего лишь на мгновение задуматься над тем, что мы машинально собираемся сделать. Секундная пауза для осознания ситуации дает нам возможность активно включиться в процесс и взять его под контроль.

Контроль слабеет, когда мы считаем ситуацию не очень критичной: этим объясняется большое количество срывов в кругу семьи, где можно расслабиться и быть собой; после длинного трудового дня, когда мы заслужили отдых; в конце длинного похода по супермаркету, когда мы уже положили в корзину все, что было нужно, и решили вознаградить себя какой-то ерундой.

Физическая усталость и особенно нервное истощение (или «истощение эго», как назвал его Рой Баумайстер) заставляют нас делать неверный, легкомысленный выбор или отказываться от действий там, где они необходимы («усталость решений»).


«Истощение эго» провоцируют:

• работа, требующая крайней сосредоточенности;

• работа с активным лидером;

• попытки убедить и расположить к себе негативно настроенных людей;

• необходимость принимать множество решений;

• сдерживание эмоций.


Проблема с «истощением эго» в том, что мы не способны его распознать, как, например, физическую усталость.

Раздвоение личности

На всем пути изменений в нас сосуществуют два человека – стратег, который видит цель и знает план, и исполнитель, которому предстоит этот план выполнить.

Стратег уверен в успехе и не видит препятствий. Он особенно активен утром, когда новый день идеально расписан на листочке календаря. Однако под влиянием реальности стратег слабеет и уступает место исполнителю, который так и норовит съехать в привычную колею шаблонных реакций на триггеры. Уставший от столкновения с триггерами исполнитель орет на детей, игнорирует жену, грубит коллегам и ест жирный бургер вместо запланированного салата. Назавтра все повторяется.

Разрыв между стратегом и исполнителем внутри одной личности можно преодолеть, если осознать, что:

• перемены трудны;

• они требуют энергии;

• им препятствует внешняя среда;

• силы истощаются к вечеру, а с ними тают организованность и дисциплина.

Кроме того, здесь полезна концепция ситуационного лидерства: осознавая, что какие-то ситуации требуют особенно внимательного отношения, нужно научиться «включать» стратега, который аккуратно и бережно проведет исполнителя через испытания. Это похоже на работу руководителя или аккаунт-менеджера, которые целенаправленно воздействуют на коллектив или клиента.

Чтобы успешно пройти испытания триггерами, нужно сделать три важных шага.

Шаг 1. Предвидение окружающей среды. Мы совершаем меньше ошибок, когда тщательно готовимся и стараемся учесть непредвиденное: например, трудно представить без подготовки важную встречу с клиентом или свадьбу на 100 человек. Мы становимся настоящими мастерами предвидения, если цена ошибки высока. Успешные люди очень хорошо прогнозируют.

Шаг 2. Уклонение. Уметь уклоняться от потенциально опасных ситуаций – значит трезво смотреть на вещи и не подвергать себя слишком большим искушениям. Легко избегать неприятного, но в приятной обстановке бдительность падает, и вероятность ошибки резко возрастает. Лидерам по натуре следует быть особенно внимательными: они склонны ввязываться в любой предложенный бой, а иногда гораздо разумнее отступить.

Шаг 3. Адаптация. Если прогнозирование окружающей среды сработало хорошо, вы знаете, с какой средой столкнулись, и можете скорректировать свое поведение в соответствии с ситуацией.

Это хорошая тактика для преодоления текущих трудностей. Однако для долгосрочных изменений поведения потребуется более глубокая работа.

Запускаем изменения

Планируем. Чтобы определить, какие изменения необходимы, стоит разделить их по тому же принципу, что и триггеры:

• позитивные и негативные;

• те, которые необходимо сохранить, и те, которые подлежат изменению.



Умение сохранять то, что ценно, устранять то, что мешает, брать ответственность за изменения только на себя и ставить адекватные цели – четыре столпа долгосрочных изменений.

Используйте эту схему, чтобы анализировать самые разные ситуации, от личных до служебных. Ее простота поможет вам найти верный путь к вашим целям.

Запускаем механизм. Изменения – это процесс, а не статичная картинка светлого будущего, которая сложилась в вашей голове. Чтобы идти по пути перемен, вам потребуется умение признавать свои ошибки, просить помощи, когда она необходима, и сохранять оптимизм, чтобы вдохновлять и себя, и других на лучшее.

Вашим секретным инструментом станут активные вопросы. Их суть – в ориентации на те усилия, которые вы приложили для движения к цели.



Активные вопросы заставляют вас описать ваш образ действий и не дают возможности свалить ответственность на других. Они заставляют думать о том, что вы лично можете сделать для себя, а не о том, что может сделать для вас мир. Активные вопросы работают еще лучше, если за их ответами следит сторонний наблюдатель – наставник, тренер, руководитель.


Активные вопросы для формирования вовлеченности:

1. Сделал ли я максимум, чтобы четко определить цели? Без ясных целей нет мотивации.

2. Стараюсь ли я изо всех сил приблизиться к сегодняшней цели? Цель должна быть близка – идти к слишком далекой цели труднее.

3. Какие усилия я приложил, чтобы найти смысл в том, что я делаю? Только сам человек может наполнить работу смыслом – мотивация, пришедшая извне, не работает.

4. Стараюсь ли я быть счастливым на своей работе? Счастье в работе нужно так же, как и смысл, и самый простой способ его найти – это перестать ждать и взять на себя ответственность за свою жизнь, условия работы и пр.

5. Что я сделал, чтобы быть хорошим другом? Позитивные отношения с людьми требуют постоянных усилий. Дружбу нужно не просто «поддерживать», ее нужно расширять и укреплять.

6. Сделал ли я все возможное, чтобы быть вовлеченным в свою работу? Чтобы чувствовать себя вовлеченным, нужно сознательно стараться быть вовлеченным.


Активные вопросы помогают нам определить свои сильные и слабые стороны, заострить внимание на том, что мы можем изменить, усилить вовлеченность и взять контроль в свои руки. Они устраняют нетерпеливость, которая мешает достигать больших целей. Вы сосредоточитесь на прогрессе и укрепите свой энтузиазм.

К тому же они защищают нас от разочарований, которые неизбежны, если мы фиксируемся на результате, но не можем быстро достичь своих целей. Это долгий путь, и если мы каждый день будем делать максимум для того, чтобы измениться, это уже станет положительным подкреплением и стимулом продолжать движение вперед.

Маршалл Голдсмит: «Мы не можем добиваться своих целей каждый день, но если не пытаемся, этому нет оправданий. Любой может попробовать».

Составьте список ваших ежедневных вопросов и задавайте их себе по вечерам. Лучше всего вести таблицу, в которой вы будете проставлять себе ежедневные оценки за усилия и выводить средний балл за неделю.



Универсальные вопросы, которые может задавать себе каждый:

Сделал ли я максимум, чтобы…


…найти четкие цели?

…двигаться к поставленной цели?

…найти смысл?

…испытать счастье?

…создавать позитивные отношения?

…добиться полной вовлеченности?


Также в эту таблицу нужно включить вопросы, которые вы будете задавать себе в соответствии с вашими целями: созидания, сохранения, принятия и устранения того, что нужно / не нужно именно вам.

Одним из нас проще взять и сделать, а другим – отказаться от нежелательного поведения. Разница в нюансах, но она очень важна. Используйте ее, составляя свои активные вопросы: «Сделал ли я максимум, чтобы ограничить употребление сахара?» (дисциплина) или «Сделал ли я максимум, чтобы отказаться от сахара?» (самоконтроль). Какой вариант окажется комфортнее лично для вас?

Количество вопросов индивидуально. Кому-то хватает двух-трех, а кто-то привык очень тщательно анализировать свое поведение – и тогда их будет значительно больше. Дело не в количестве, а в том, что они должны быть важны для вас и ваших целей.

Работа с таблицей поможет вам сохранять фокус на желательных изменениях и поддерживать мотивацию.

Для длительных изменений наиболее эффективен метод ежедневных вопросов, но вы можете также добавить к ним еженедельные.

Опасность состоит в том, что вы увидите реальную картину своих усилий и забросите ежедневные вопросы, потому что поймете, что не справляетесь не с целями, а с самим движением к ним. Примерно половина тех, кто знакомится с этим методом, бросает свою таблицу уже через 14 дней. Другая половина достигает впечатляющих результатов. В какой половине окажетесь вы?

Как идти вперед