Будущее, которое уже настало
Кризис в образовании
Введение
Летом 2009 года мне посчастливилось встретить лауреата Нобелевской премии Кеннета Г. Вильсона и его коллегу Констанс Барски. После того как Вильсон оставил Корнеллский университет в 1988 году, он очень заинтересовался применением работ Друкера в плане систематических инноваций в сфере образования. Он провел 20 лет, с 1988 по 2008 год, в Университете штата Огайо и исследовал смену парадигмы в теории обучения применительно к сфере образования. Книга Вильсона «Реорганизация образования» (Redesigning Education,«Тичерз Колледж Пресс» (Teachers College Press), Нью-Йорк, 1994), написанная в соавторстве с Беннетт Дэйвис, призывает к систематическим инновациям в образовательной системе США.
Мари Клэй также работала в Университете штата Огайо в 1980-х годах. Ее книга «Возрождение чтения: методические указания для будущих преподавателей» (Reading Recovery: Guidelines for Teachers in Training, 1993) оказала огромное влияние на образование и разошлась 8-миллионным тиражом. Эта работа помогает очень быстро обучать будущих тренеров и педагогов по программе, увеличивая нашу способность к использованию «возрождения чтения». Кеннет Вильсон увидел в этой методике «неожиданный успех», один из семи источников инноваций по Друкеру из книги «Бизнес и инновации» (1985), и вместе с Мари Клэй участвовал в мероприятиях по продвижению «возрождения чтения» в Северной Америке и в мире.
Однако Вильсон разочаровался в образовательных учреждениях Соединенных Штатов, которые, по его мнению, препятствовали распространению «возрождения», занимаясь постоянной «борьбой с чтением» и урезая финансирование проверенных образовательных программ.
Знакомство с Вильсоном и Барски помогло мне осознать, насколько идея Друкера о «концентрации на сильных сторонах» принципиальна для восстановления личности, что также является центральной идеей «возрождения чтения». Несмотря на весь скепсис Друкера в отношении системы образования США, я увидел в ней луч света и изложил мои мысли в этой статье. И даже пошел дальше, написав ситуационное исследование «Идеи Друкера о реформе образования» на основе работы Вильсона и Барски в Университете штата Огайо{34}.
I. Текст
Второе, в чем вы можете быть практически уверены: многие вещи, которые мы не только в нашей стране, но и во всем развитом мире «залатываем», начиная со школ в неблагополучных районах и заканчивая здравоохранением, выйдут из-под контроля.
Я считаю, что это следует принять как факт вне зависимости от того, нравится нам это или нет. К концу переходного периода все, что мы сейчас пытаемся делать, будет предсказуемо неэффективным, как и все то, что мы делали последние десять лет, «залатывая дыры». И нам придется признать, что независимо от того, насколько [неудовлетворительной] мы считали традиционную систему с ее узким фокусом на изучении нескольких ключевых навыков, в определенных пределах она работала.
Вы прекрасно понимаете, что, заблудившись в горах, вы не пытаетесь умничать. Вы пытаетесь вернуться в то место, где последний раз были уверены в правильности пути. Я считаю, вы поймете, возможно, через очевидные доказательства, что необходимы крупные церковные, а не организованные бесплатные средние школы{35}.
Таким образом, по моему мнению, вы станете свидетелями кризиса в образовании, потому что система объективно не работает.
Диалог Друкера, Бафорда, Уоррена и Паттерсона. 29 января и 15 июня 1991 года.
II. Размышления
● Мы пытались «подлатать» систему начальных и средних школ при помощи закона «Ни одного отстающего ребенка», программы «Гонка за первенство», стандартов «Единый комплекс» и т. д. Но все это не принесло тех результатов, которые нам нужны как нации, чтобы конкурировать в мировой экономике. По данным, подготовленным аналитическим отделом журнала «Экономист» в сентябре 2012 года, США находятся на 17-м месте по когнитивным навыкам (чтение, математика и естествознание) и уровню подготовки (грамотность и процент выпускников) среди 39 стран и Гонконга – специального административного района Китайской Народной Республики, который в этом списке занял третье место по уровню подготовки{36}.
● «Возможно, пришло время предпринимателям открывать школы на базе того, что мы знаем об обучении, а не бабушкиных сказок, которые передаются из поколения в поколение»{37}.
1. Образование должно учить учиться
«Грамотность» традиционно подразумевает предметные знания, например, умение умножать или поверхностное знание американской истории. Но информационному обществу нужно процессуальное знание – его-то в образовательных учреждениях практически не пытаются давать. В информационном обществе людей нужно учить учиться. На самом деле предметные знания сейчас значат меньше, чем способность обучаемого продолжать учиться и его мотивация. В информационном обществе необходимо непрерывное образование. И поэтому нам нужна дисциплина, которая будет учить учиться.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 154–155.
● «Возрождение чтения» – это программа, разработанная специально для первоклассников из группы риска, которая позволяет им выйти на уровень стандартных требований в чтении и поддерживать этот уровень впоследствии. А чтение, безусловно, является базовым навыком, необходимым для непрерывного образования{38}.
2. Мы знаем, как научить учиться
На самом деле мы знаем, как [научить учиться]. На протяжении сотен, если не тысяч лет мы мотивировали и продолжаем мотивировать непрерывно учиться и учиться познавать. Этим знанием обладают хорошие наставники художников, тренеры спортсменов, «менторы» в бизнесе, о которых так много пишут в последнее время в литературе, посвященной совершенствованию управления. Они ведут своих учеников к таким достижениям, которые удивляют обучаемых и рождают энтузиазм и мотивацию к напряженной, постоянной работе, дисциплине и практике, которых и требует концепция непрерывного обучения.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 155.
● Мари Клэй сосредоточила внимание на персонализированных рекомендациях, основанных на оценке навыков чтения отдельных учеников и сильных сторонах каждого обучаемого. Исследователь обнаружила, что у детей возникают различные проблемы при обучении чтению и что разным детям подходят разные модели обучения. Учителям нужно научиться «открывать» эти модели, чтобы их ученики смогли добиться стандартных результатов и поддерживать уровень в дальнейшем. Программа «Возрождение чтения» дает проверенные способы достичь этого.
3. Достижения вызывают привыкание
Достижение не означает сделать что-то, что не очень хорошо получается, чуть лучше. Достижение, которое мотивирует, – это сделать превосходно что-то, что и так хорошо получается. Как уже известно на протяжении веков, результаты должны быть основаны на сильных качествах ученика… Найти сильные стороны ученика и сосредоточиться на достижении результата – это лучшее определение цели образования. Такое определение приводится в «Диалоге об учителе» одного из величайших наставников западной традиции – святого Августина Блаженного (354–430 гг. н. э.).
Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 184.
III. Задание на неделю
Кеннет Вильсон и Констанс Барски встретились с Друкером незадолго до его смерти. Они были заинтересованы в продолжении своей инновационной работы о начальном и среднем образовании и нуждались в совете. После короткого разговора с Вильсоном и Барски о нововведениях в образовании Друкер сосредоточился на Вильсоне и задал ему огромное количество вопросов о его работе по физике, что заняло немало времени. Гениальный Друкер был скромным человеком. Он учился у своих коллег и учеников. Друкер добился успеха в непрерывном обучении и является для нас примером скромности, которую следует проявить в своем стремлении к знаниям. Разработайте свой план непрерывного обучения.
Из исследования М. Клэй «Возрождение чтения» и значительного числа других работ мы знаем, что все мы учимся по-разному. Однако многие, если не все, образовательные учреждения основаны на установке, что есть один правильный способ учиться. Такого способа не существует. Если вы хотите быстрого совершенствования и непрерывного обучения, уделите внимание тому, какой способ обучения наиболее эффективен в вашем случае. Можно начать с ответа на вопрос: «Для меня эффективнее чтение или слушание?»
Выясните, как учатся ваши дети и другие члены семьи. Убедитесь, что они понимают необходимость персонализированного обучения для наибольшей его эффективности и что в противном случае обучение может превратиться в пытку.
«Возрождение чтения», по сути, – менторская программа. Используете ли вы менторов в вашей организации?
_______________________
_______________________
_______________________
Эффективны ли они и ведут ли сотрудников к выдающимся достижениям и высокому уровню мотивации?
_______________________
_______________________
_______________________
Чему научились вы из статей этой недели, что могло бы позволить вам или вашей организации стать лучшим ментором для других?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Сохраняем организацию путем перемен
Неделя 21
Постоянство и перемены
Введение
22 января 2003 года состоялась примечательная встреча Рика Уоррена и Питера Друкера после публикации книги Уоррена «Целеустремленная жизнь» (2002). Это был период быстрого роста церкви Сэддлбэк и других смежных церковных ответвлений, вдохновленных книгой Уоррена и программой «40 дней цели». Уоррен консультировался с Друкером по вопросам развития лидерства и организационной структуры в связи с этим быстрым ростом.
Статьи этой недели описывают принципы работы с проблемами организации и управления в период быстрого роста. Среди них необходимость инноваций и перемен; предотвращения естественной тенденции к обюрокрачиванию; передачи основных ценностей и проведения мероприятий сознательности, то есть мероприятий, позволяющих поддерживать стандарты и ценности организации.
Эти принципы должны внедряться так, чтобы, с одной стороны, сохранять миссию и ценности организации и обеспечивать постоянство, а с другой – содействовать переменам.
I. Текст
Рик Уоррен:
– Питер, когда-то давно вы учили меня, что структура быстро растущей организации должна постоянно меняться. Ничто не работает по раз и навсегда введенной схеме. Наши цели неизменны, но методы и тактика должны постоянно подвергаться изменениям. Просто удивительно, насколько быстро успешная организация может стать посредственной.
Питер Друкер:
– Да, это верно. Организации довольно часто нужна новая струя, но вместе с тем ей необходимо и постоянство. Миссия и цели остаются прежними, поэтому нужны люди, им преданные, но иногда требуется совершить радикальные перемены. Например, ранний методизм, когда женщинам разрешено было становиться «светскими священниками», стал радикальным преобразованием. Методисты этим сильно отличались от англикан, у которых женщине полагалось держать рот закрытым, а кошелек открытым. Поэтому, когда методизм стал расти, [к нему] примкнуло много женщин из низших слоев.
Однако, после того как деноминация стала массовой, [методистам] захотелось респектабельности, и они отказались от женщин-священников. Что раздражало традиционалистов, так это сила этих женщин. В итоге, прекратив практику посвящения женщин в светских священников, через 20 лет методисты превратились в религиозную бюрократию.
Рик, я не могу предсказать ваше будущее. Я могу только сказать, что вы с успехом создадите себе новые проблемы.
Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.
II. Размышления
● Питер Друкер строго поправил меня, когда я однажды сказал, что постоянство и перемены – это антонимы. «Нет! – вскричал он. – Они формируют континуум!» Позже я узнал: такая необычная реакция была результатом того, что эти концепты занимали центральное место в его работе, касающейся организаций и общества. Тема постоянства и перемен красной нитью проходит сквозь все его исследования, начиная с самой первой монографии: «Фридрих Юлиус Шталь и его консервативное учение о государстве», опубликованной в Германии в 1933 году{39}. Шталь, церковный адвокат середины XIX века, пытался в Германии создать общество организаций, которое поддерживало бы баланс между институтами, обеспечивающимипостоянство, и институтами, способствующими переменам. Лютеранской церкви, как и правительству, Шталь отводил роль хранителя постоянства. Экономические институты и университеты же были призваны содействовать переменам. Общество организаций, которое создавал Шталь, просуществовало в Германии вплоть до Первой мировой войны.
● Если организация не меняется, она может стагнировать и умереть, потерявпостоянство. Поэтому, чтобы добиться постоянства, организация должна уметь меняться. То, что постоянство и перемены образуют континуум и не являются антонимами, может сначала показаться вам парадоксальным, как это в свое время казалось мне.
1. Баланс, постоянство и перемены
«Именно потому, что перемены происходят постоянно, организациям нужно обладать повышенной прочностью».
Перемены и постоянство, таким образом, скорее полюсы, нежели противоположности. Чем больше организация склонна быть лидером перемен, тем больше ей необходимо утвердить постоянство как внутри, так и снаружи, и тем больше придется балансировать между стремительными переменами и постоянством… Один из методов состоит в том, чтобы создатьпартнерство перемен и сделать его основой постоянства взаимоотношений… Баланс между постоянством и переменами требует неуклонной информационной работы. Ничто не подрывает постоянство и не портит отношения больше, чем скудная или ненадежная информация. У любой организации даже при минимальных переменах должен систематически возникать вопрос: «Кого необходимо уведомить об этом?» И это будет все более актуально по мере роста количества организаций, которые зависят от совместной работы людей, которые даже не работают в одном месте, то есть от людей, использующих информационные технологии… Прежде всего, в постоянстве существует необходимость в плане фундаментальных принципов предприятия: его миссии, ценностей, определения успешного функционирования и результатов. Именно потому, что перемены являются константой для организации – лидера перемен, ее основы должны обладать повышенной прочностью.
Наконец, баланс между переменами и постоянством должен быть встроен в систему компенсаций, отличий и стимулирования. Нам предстоит понять, что организации необходимо поощрять постоянство, принимая во внимание то, что сотрудники, например, обеспечивающие постоянное улучшение, столь же ценны и заслуживают не меньшего внимания и поощрения, чем гениальные новаторы.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 90–92.
● Постоянно увеличивающийся поток улучшений спустя время приведет к значительным переменам. Поэтому организации следует выделять и поощрять мероприятия по планомерному улучшению.
● Для обеспечения постоянства при стремительных переменах необходима систематическая работа по взаимодействию с кругом главных заинтересованных лиц, включая сотрудников и поставщиков. Руководитель должен задаваться вопросом: «Кого необходимо проинформировать об этих изменениях?» Чем больше организация меняется, тем больше ей придется вовлекать сотрудников и поставщиков в партнерство перемен.
● Чем больше организация, тем больше времени ей требуется для смены направления. Необходимо выработать план действий и следовать ему неукоснительно.
2. Организационная маневренность
«Блохи могут прыгать на высоту, во много раз превышающую их размер, но не слоны».
Крупные организации не могут быть высоко адаптивными. Они эффективны за счет своей массы, а не маневренности. Величина позволяет таким организациям задействовать в работе гораздо большее количество знаний и умений, чем способны сочетать отдельный человек или небольшая группа специалистов. Но величина также служит и лимитирующим фактором. Не важно, что хочет делать организация, в определенный момент времени она может выполнять только небольшое количество задач. И здесь не помогут ни оптимизация структуры, ни «эффективная коммуникация». Концентрация – вот закон для такой организации.
Тем не менее современное учреждение должно быть способно на перемены. Более того, оно должно быть способно на инициацию изменений, то есть на внедрение инноваций. Организация должна быть в состоянии переместить скудные и дорогие интеллектуальные ресурсы из безрезультатных областей или областей с низкой продуктивностью в область возможностей, достижений и работы. Однако это требует способности отказаться от всего, что впустую тратит ресурсы.
Питер Ф. Друкер. «Эпоха разрыва», 1969. С. 192–193.
● Перемены в организации могут принимать две формы: создание новых материальных ценностей путем инноваций или путем перемещения ресурсов от областей с низкой продуктивностью к областям с высокой продуктивностью. Последнее требует от руководителя отказаться от определенных действий, процессов и продукции.
● Непрерывная конкуренция приведет к изменениям в экономической структуре отрасли. Этот процесс созидательного разрушения, описанный Йозефом Шумпетером{40}, требует перемен, постоянного улучшения и инноваций, чтобы организация могла выжить: «Это и есть суть капитализма и то, с чем приходится жить каждому капиталистическому концерну». В период нестабильности этот процесс происходит еще быстрее. Организация, бюрократическая по духу, не способная стремительно меняться, вероятнее всего, падет жертвой созидательного разрушения.
3. Менеджмент в эпоху перемен
Универсальное изречение, которое проповедует эта книга, звучит так: «Не будь умником, будь добросовестным».
Попытки предсказать будущее приводят только к неприятностям. Задача состоит в том, чтобы управлять тем, что есть, и создавать то, чем оно могло бы или должно быть. Не существует панацеи… И легких путей. Эта книга ставит вопрос: что должно быть сделано. Ключевое слово – «должно». Руководителям, как и прочим смертным, не подвластно мироздание. Но они отвечают за выживание организации, ее сохранность, способность функционировать, за ее результаты.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в эпоху перемен» (Managing in Turbulent Times), 1980. С. 4.
III. Задание на неделю
Будущее вашей организации будет не похоже на прошлое или настоящее. Перемены неизбежны, хотя их направление и сложно предсказать. Ваша задача не предсказывать будущее, а продолжать создавать продукцию, процессы и услуги, которые послужат клиентам в будущем. Есть ли у вас действующая политика, позволяющая людям создавать «новое» будущее?
_______________________
_______________________
Чем больше перемены, с которыми сталкивается ваша организация, тем сильнее должны быть ценности. Достаточно ли сильны ваши ценности, чтобы поддерживать организационную слаженность в периоды стремительных перемен?
_______________________
_______________________
_______________________
Чем больше ваша организация полагается на взаимодействие и совместную работу людей, работающих в разных местах, тем больше вы должны следить за тем, чтобы сотрудники были информированы обо всех изменениях, которые могут их коснуться. Обеспечиваете ли вы постоянный поток информации ключевым сотрудникам внутри и вне организации?
_______________________
_______________________
_______________________
Становиться лидером перемен и пытаться построить будущее рискованно. Но еще более рискованно для вас и вашей организации позволить победить себя в конкурентной борьбе. Как вы и ваша организация планируете продолжать деятельность в свете этих реалий?
_______________________
_______________________
_______________________