Но Лэйрд не перешел немедленно к тому, чтобы, сказав «а», сказать и «б». Он ознакомил Роджерса с концепцией кампании во время сухого сезона, рассказав о небольшой южновьетнамской операции в Камбодже, в которой участвовало около 4 тысяч морских пехотинцев Армии Республики Вьетнам (АРВ), для того, чтобы открыть дорогу № 4 из Пномпеня к морю. Он начал с этого, чтобы описать южновьетнамский план попытаться уничтожить базы на каучуковой плантации в Чупе, которые он точно охарактеризовал как аналогичные концепции прошлогоднего камбоджийского рейда. Никто не выдвинул возражения, когда Лэйрд дал понять, что никаких американских войск не будет задействовано в этой операции. К тому времени уже прошло почти два часа, а мы еще не приблизились к сути проблемы. В этот момент Никсон объявил 15-минутный перерыв, вероятно для того, чтобы насладиться необычайной гармонией среди его советников.
Когда встреча возобновилась, Лэйрд наконец-то представил концепцию броска на Чепон, прибегнув к помощи карт. Он указал, что первая фаза, передвижение войск США с целью занятия блокирующих позиций вдоль дороги № 9 внутри Южного Вьетнама и повторный захват базы Кхесань как одной из передовых баз, должна начаться примерно 29 января. Вторая фаза – бросок вьетнамских подразделений вдоль дороги № 9 – последовала бы примерно 8 февраля.
Наставало время для одного оставшегося главного официального лица, которое не принимало участия в предварительном планировании, определить свою позицию. Реакция Роджерса была почти точной копией реакции Лэйрда четыре недели назад. Убедившись в том, что не будет значительного увеличения в потерях, он поддержал план как представленный Лэйрдом. Он настаивал на том, что важно, чтобы операция завершилась успехом. Лэйрд и Мурер с пеной у рта подтвердили свою полную уверенность в этом. Хелмс, который тоже не участвовал ранее, но чье мнение не было решающим для Никсона, оказался единственным советником, задавшим серьезные вопросы. Он обратил внимание на то, что предложенная операция часто рассматривалась в прошлом и всегда отвергалась как слишком сложная. Позже я узнал, что четырьмя годами ранее наш тогдашний главнокомандующий во Вьетнаме генерал Уильям Уэстморленд полагал, что такая операция потребовала бы два корпуса американских войск. Хотя он сейчас был членом объединенного командования начальников штабов, в 1971 году в Белый дом не было представлено такой точки зрения.
Жребий был брошен. Никсон дал предварительное одобрение на то, чтобы дело было продолжено. Я назначил заседания ВГСД на 15 января для проведения детального планирования впервые на основе полноценного межведомственного сотрудничества.
Сила этой разработанной процедуры заключалась в том, что Никсон при столкновении с трезвым анализом своих стратегических вариантов, имел смелость реально оценить ситуацию. Дело дошло до того, что до тех пор, пока не будут предприняты некоторые шаги по созданию препятствий для северовьетнамского наращивания, ситуация в Южном Вьетнаме становилась бы поистине неустойчивой и хрупкой. Концепция наступления в сухой сезон была правильной. Никсон действовал смело, приказав ее разработать. Однако пороки никсоновского метода управления вскоре стали очевидными. Так много времени, усилий и находчивости было затрачено в стремлении организовать консенсус старших советников, что оставалось очень мало времени на учет слабых мест плана или установление дисциплины для остальной части правительства. И никому не нужно было играть роль адвоката дьявола. На каждой встрече для того, чтобы добиться согласия со стороны потенциального упрямца, Никсону приходилось предлагать так много изменений, что весь этот сложный план, который он пытался продвигать, в конечном счете, оказался разрушенным. Поскольку каждый член кабинета был озабочен внутренней реакцией на американское участие, Никсон на каждом заседании по Лаосу соглашался уменьшить американское участие и установить новые сдерживающие механизмы на наши действия. Каждый из этих шагов, может быть, был и незначительным, но совокупный эффект был огромным в практическом плане и прежде всего психологически. Проходя через фильтры командных слоев, это непременно создавало чувство нерешительности у полевых командиров. А они, в свою очередь, должны были сосредоточить как можно больше внимания на факторах сдерживания как основной своей задаче: господство на поле боя.
Президент не может снять проклятие противоречивого намерения колебанием при его выполнении. Использование военной силы является трудным решением, которое всегда должно быть сделано с молитвенной озабоченностью о глубоком изречении Бисмарка: «Горе тому государственному деятелю, который не позаботится найти такое обоснование для войны, которое и после войны сохранит свое значение». Главный выбор руководителя состоит в том, как аргументировать применение силы. Если он решит так поступить, его единственным оправданием должен быть успех. Оправданием его поражения не могут служить его сомнения; сдержанность в претворении в жизнь является преимуществом противной стороны. Нет наград для тех, кто терпит поражение сдержанно. Коль скоро решение о применении силы принято, президент не может колебаться, а должен выполнять его с полной решимостью – и доводить ее дух до всех, кто участвует в этом выполнении. Странам не следует предпринимать военные действия или крупные дипломатические инициативы, которые они не желают доводить до конца.
Никсоновский стиль управления работал отлично, когда военная проблема была относительно незамысловатой и могла быть разрешена одним смелым действием, как это было в Камбодже. Он был эффективен также для целевой одиночной дипломатии, проводимой доверенным помощником, работающим с небольшим аппаратом сотрудников, как это было с открытием Китая, вьетнамскими переговорами и различными дипломатическими шагами в отношении Советского Союза. Трудности возникали, когда требовалось длительное военное усилие, как в Лаосе, или когда дипломатия слишком сложна, чтобы ее мог проводить аппарат советника национальной безопасности, как в индийско-пакистанском конфликте. Тогда отсутствие консенсуса или даже понимания препятствует слаженности и убежденности. Ведомства, исключенные из процесса принятия решений, испытывают искушение отстаивать свою бюрократическую волю. Когда только очень небольшая группа знала о том, что президент намерен делать, и только часть этой группы была согласна с целями, огромное количество времени позже окажется потрачено на препирательства, преодоление раскола или на попытки (как правило, тщетные) установить дисциплину. Хотя сложная личность президента придавала стимул, я как организатор этих процедур и как их движущая сила должен, разумеется, разделить ответственность за все недостатки, точно так же, как получаю незаслуженную похвалу за успехи.
В 1971 году случилось так, что правительственный консенсус, достигнутый 23 декабря и 18 января, стал испаряться, как только Роджерс столкнулся с яростной оппозицией своих экспертов. К 21 января стало очевидно, что Госдеп умышленно тянет время. На заседаниях ВГСД заместитель госсекретаря Алекс Джонсон начал высказывать возражения, которые не противоречили решению, но вели к отсрочке с его выполнением на неопределенное время – бюрократический маневр, в котором Джонсон великолепно поднаторел. Инструментом проволочек была настойчивость в получении предварительного одобрения лаосского премьер-министра Суванна Фумы.
Это был довольно странный аргумент. Северные вьетнамцы оккупировали часть Лаоса на протяжении десяти лет, грубо нарушив два Женевских соглашения. Они фактически захватили всю землю, граничащую с их территорией, и самую южную часть Лаоса в качестве материально-технической базы для своих операций во Вьетнаме. Никакие лаосские указы не действовали в Южном Лаосе годами; то малочисленное лаосское население, которое проживало там, было изгнано северными вьетнамцами. Мы бомбили тропу Хо Ши Мина, по крайней мере, пять лет с согласия Суванна Фумы, но не имея его официального одобрения. Любой, кто был знаком с Суванна Фумой, должен был знать, что он приветствовал наши действия, однако опасался одобрять их, чтобы не давать его безжалостному соседу предлога для дальнейшей эскалации. То была весьма странная концепция, согласно которой наша правовая позиция по прекращению действия базы материально-технического снабжения, направленной против Южного Вьетнама, требовала согласования с руководителем, официальные лица которого не имели возможности доступа в южную часть своей страны и который сам едва держался, сталкиваясь с северовьетнамским натиском на севере. Любой, кто даже слабо знаком с Суванна Фумой, должен знать, что он приветствовал бы операцию, но совершенно не хотел бы консультироваться по этому вопросу заблаговременно. Он предпочел бы занять позицию Сианука, когда речь шла о бомбардировках районов расположения схронов: поскольку никаких лаосских официальных лиц там не присутствует, он не знает, что там происходит, и не может брать на себя ответственность за действия другой стороны.
Как оказалось, дни были потрачены на обмены с нашим посольством во Вьентьяне по вопросу о том, как обратиться к Суванна Фуме, – который, конечно, еще и состоял в том, почему вообще возникла такая идея. К острому разочарованию, по меньшей мере, кое-кого из наших официальных лиц, наш посол в Лаосе Мак Годли докладывал, что возможно молчаливое согласие Суванна Фумы, при условии информирования его о ходе дела. Годли получил указания добиться более конкретного одобрения. Вновь Суванна Фума, который очень хорошо знал, что выживание его страны зависело от поражения северных вьетнамцев, не оправдал надежд противников операции. Он дал одобрение с оговоркой, чтобы она длилась не дольше трех недель. Годли был отправлен обратно за получением более официального обращения. Но Суванна Фума, который понимал потребности своей страны, отказался играть в эти игры: неважно, сколько возможностей ему предоставлялось, он не станет выступать против операции, что означало по сути, что он ее приветствовал.