Но такие эпизоды ни в коем случае не должны ставить крест на людях, ищущих точки развития. Это крайность, хотя очень забавная и показательная, и потом еще несколько раз я встречал ее проявления в молодых людях и девушках. Причем я объективно понимаю, что это не мое возрастное (по сравнению с ними) брюзжание, это просто несовпадения заявляемого и фактического.
Иногда я вынужден утешать себя: просто у меня были завышенные ожидания.
Грабли: в тяжелые времена ослаблять контроль за всеми участками бизнеса, отвлекаясь на разрешение проблем.
Антиграбли: усиливать контроль на всех позициях.
Когда начались заморочки в компании, я стал делать одну управленческую ошибку за другой. Где-то я ослаблял контроль, потому что постоянно был занят разгребанием текущих проблем, где-то излишне надеялся на тех, кому делегировал полномочия, где-то просто уповал на то, что все разрешится само.
Все, что я напишу ниже о метаморфозах, происходящих с людьми во времена изменений в компании, можно в равной степени относить к звоночкам, которые мы обсуждали ранее. Тем самым, которые сигнализируют о проблемах. Ну уж точно не будет лишним подумать, что стоит за этими явлениями.
Итак, по порядку.
4.1. Сколько же стоят сотрудники?
Я перестал понимать стоимость работы сотрудников и сопоставлять ценность, которую человек приносит компании, с заработной платой, которую он получает.
Когда в бизнесе все хорошо, у нас есть масса вариантов оценивать эффективность сотрудников и то, как они справляются с работой, – KPI, оценка выполнения поставленных задач, достижение общих целей и прочее. Руководители видят настроение людей, отношение к работе и оценивают их общий вклад в дело.
Грабли: не разобравшись подробно в ситуации, соглашаться на увеличение заработной платы или премиальной части.
Антиграбли: оценить реальный вклад сотрудника в результативность бизнеса.
В непростые времена, как правило, на сотрудников падает избыточная нагрузка – как рабочая, так и эмоциональная. То же самое, кстати, относится и к руководству, и к самому предпринимателю. В этот период обычные способы оценки эффективности могут не сработать – много сил и времени уходит на решение дополнительных задач, закрытие сторонних проблем, а время и силы берутся за счет невыполнения чего-то другого, возможно, более важного, но менее срочного. Это одна сторона проблемы.
Вторая сторона – люди чувствуют, что выполняют больше работы, чем раньше, или делают ту работу, которую раньше вообще не делали. Они могут выполнять ее эффективно или не очень, быстро или медленно, но, так или иначе, они идут к руководителю разговаривать о деньгах.
Ко мне, бывало, приходили сотрудники и начинали разговоры о деньгах, оперируя изложенными выше аргументами – насколько переработали или насколько больше сделали, и так далее. И я вместо того, чтобы правильно и логично оценивать ситуацию, определяя вклад человека в общее дело компании и его эффективность, оценивал, что будет, если этот человек уйдет.
И получалось, что на одной чаше весов находился сотрудник со своим разговором о деньгах, а на другой чаше лежал риск последствий моего отказа – это как минимум возможный негатив человека или его отдела, размышления о том, что его работа не оценивается должным образом, при самом плохом раскладе – запуск размышлений на тему «а надо ли вообще здесь работать». Нужно еще учесть, что, когда мы долгое время находимся в стрессе, голова старательно подсказывает самые плохие сценарии.
Это та самая паранойя, которой мы все бываем подвержены, – кажется, что лучше согласиться и заплатить сейчас чуть больше или оплатить ту работу, которую, может быть, и оплачивать не нужно было бы в нормальных условиях, но при этом нейтрализовать возможное негативное развитие событий и быть спокойным, что люди останутся на своих местах и одной внезапной проблемой у вас станет меньше.
Когда я начал изучать циклы жизни компаний, антикризисное управление и методологию Ицхака Адизеса, выяснилось, что завышение заработных плат в сложное для компании время – это очень распространенное явление. И более того – это показатель нездоровья компании.
Собственник или руководитель не представляет себе настоящую стоимость работы сотрудников, сваливая в одну кучу профессиональные качества и страховку от его ухода или ухода подчиненного ему отдела.
Хотим мы или не хотим, но люди удивительно быстро и зачастую бессознательно подстраиваются под все изменения, а особенно под те, которые для них могут быть выгодны. И начинают их использовать исключительно в свою пользу.
В самом начале, когда столовых было всего две, я лично видел и отмечал моменты в работе сотрудников, за которые нужно доплачивать и которые нужно отмечать. Это было всегда чрезвычайно важно для меня, на этом базировалось очень многое – лояльность сотрудников и, что самое главное, их готовность совершать сверхусилия.
Пример из жизни. Арендодатель одной из первых наших столовых предупреждает нас, что в 11 часов утра он будет вынужден отключить электричество, так как будут проводиться плановые ремонтные работы. Соответственно, мы в самое «горячее» обеденное время не сможем полноценно работать и обслуживать покупателей. И более того – есть риск того, что повара просто не успеют приготовить весь ассортимент продукции. День пройдет зря, и это в то время, когда мы все переживаем за каждую приходящую копейку. Только начало все получаться, и люди только начали к нам приходить. Тогда коллектив поваров принимает самостоятельное решение – мы приедем в 4 утра (вместо обычных восьми) и приготовим все заранее, чтобы обед отработать с полным ассортиментом. Отсутствие света не так уж критично, чеки можно писать ручкой и перенести в кассу после подачи электричества. Можно это назвать подвигом сотрудников? Конечно. Это еще какой подвиг. Предприятие не потеряло день торговой выручки, а главное – покупатели не уткнулись носом в закрытую дверь и их покормили как обычно.
Это обязательно нужно отметить и вниманием, и премией.
Такие моменты мы старались отслеживать. Когда сотрудники увидели, что их сверхусилия заметны и, более того, оплачиваются, то волей-неволей они начали пытаться подогнать под эти сверхусилия самые обычные действия. Задержались на работе, делая заготовки, и желают, чтобы это отметили. Кто-то из поваров приготовил новое блюдо – тоже просили доплату, вроде как человек сделал больше обычного. Понятно, что такие вещи старались отсекать, но иногда они проходили, особенно если ходатайствующие руководители были убедительны.
Кстати, именно в этот период люди из поваров, уборщиц, менеджеров и прочих рядовых сотрудников превращались в калькуляторы. Это тоже одна из опасностей. Люди просчитывают, что для них выгоднее – остаться сегодня после работы на час или выйти в выходной и приписать себе полдня? А если мы укажем, что работали больше, чем обычно, – нам доплатят? И люди начинают мыслить только такими категориями. В самом плохом варианте сотрудники начинают прикидывать, что им делать более выгодно, а что менее выгодно. Особенно это относится к сдельной работе. Со временем люди начинают оставлять для себя только наиболее выгодные участки работы, которые оплачиваются по наибольшей ставке, и отказываться или избавляться каким-то способом от менее прибыльных.
Нужно еще быть готовым к тому, что, как только предприниматель или руководитель перестает видеть реальную стоимость сотрудников, вышеописанная ситуация начинает распространяться мгновенно – этим вольно или невольно начинают пользоваться все, кто хочет и может. Это происходит ни в коем случае не в форме шантажа или ультиматума. Просто люди чувствуют, когда ситуацию можно использовать для собственной выгоды.
Со временем я научился это преодолевать и разумно оценивать вклад сотрудников в стрессовых ситуациях. Для этого нужно одно – перестать бояться, что сотрудник уйдет, и перестать считать многих незаменимыми, как бы цинично это ни звучало.
Подробно о моем опыте работе с «незаменимыми» сотрудниками чуть ниже.
4.2. Первыми уходят те, кто признавался в любви громче всех
Любое испытание для бизнеса – испытание в первую очередь для руководителя, предпринимателя. Когда мы сталкиваемся с проблемами, у нас есть два варианта развития событий: оставить все как есть или работать с ситуацией и ее участниками с целью ее исправить.
Как правило, мы выбираем второй вариант и начинаем делать что-то, чего раньше не делали. Усиливать контроль, вводить ограничения, изменять структуру, делать попытки внедрять что-то новое и так далее. Все то, что направлено на исправление текущей ситуации. Это должно вести к главной цели бизнеса – повышению эффективности, прибыли и недопущению того, чтобы проблемная ситуация повторилась. Это нормально, так и происходит любое развитие. Появление любой проблемы – это в первую очередь сигнал к поиску пути выхода из нее.
Я без ложной скромности могу сказать, что на определенном этапе мы представляли собой компанию мечты. У нас были очень хорошие условия, прекрасный коллектив, адекватное руководство и все возможности для самореализации и роста. Многие сотрудники воспринимали все именно так, мы были эффективны, и все было здорово.
Грабли: надеяться на то, что в изменяющейся компании отношение сотрудников к ней будет оставаться неизменным.
Антиграбли: понимать, что вместе с компанией меняются и сотрудники, и их отношение к компании и руководителю.
Но в момент, когда начались проблемы, ситуация становилась все напряженнее, все больше вопросов требовали иного подхода, все большему количеству параметров требовалась оценка с точки зрения пользы и эффективности. Вообще, чем серьезнее ситуация, тем жестче должен быть руководитель, тем больше нужно принимать непопулярных мер, тем больше вводить ограничений, требований и всего того, что не очень нравится сотрудникам. Сейчас речь не идет о том, чтобы снижать зарплаты или проводить еще какие-то меры, связанные с финансовыми ограничениями для сотрудника. Нет. Речь идет исключительно об управленческих шагах, нацеленных на увеличение эффективности и пользы для компании.