Не нравится это сотрудникам не потому, что они лентяи, бездельники или непрофессионалы. Дело в том, что изменения идут потоком, гайки затягиваются постоянно, руководители все время нащупывают действия, которые могут привести к нужным результатам. А нащупывать можно только одним способом – пробовать. Работает – оставили, не работает – ищем новое. Для сотрудников это в первую очередь стресс. Лишь немногие готовы постоянно выдерживать стресс и тем более – чувствовать себя в нем комфортно. Для большинства это некомфортная среда, из которой хочется уйти.
Именно в этот момент компания перестает быть для такого сотрудника компанией мечты и становится просто местом работы. У людей, которые до этого времени были преданными и лояльными идеологами, несущими ценности бизнеса коллегам и покупателям, больше нет любимой компании. Осталась компания, которая совершает действия, приводящие к стрессу, в которой мало что сохранилось от некогда любимой. Того самого прекрасного теплого места, которое можно было называть своим домом, больше нет. И ровно настолько, насколько человек был предан компании, он становится разочарован ею. Дальше возможны два варианта развития событий. Первый – человек просто понимает, что это место больше «не его», и пишет заявление на увольнение. Он больше не хочет и не может работать здесь. Второй вариант – человек становится вредным, токсичным. Он готов часами рассказывать коллегам о своем разочаровании в компании и о том, что раньше она была совершенно другой. К сожалению, это самый неприятный вариант. Потому что человек и сам уже не приносит никакой пользы (либо приносит минимальную), и других сотрудников настраивает против продуктивной работы. И с вероятностью 99 процентов итог все равно будет один – увольнение. Рано или поздно, но это произойдет. В интересах руководителя сделать это как можно раньше, тем меньше будет разрушительный эффект от негативного воздействия сотрудника.
Грабли: надеяться на то, что разочарованный в руководителе и компании человек вновь станет лояльным.
Антиграбли: как можно быстрее расставаться с сотрудником. Будет легче обеим сторонам.
Я видел много таких случаев и у себя, и в других компаниях. Поразительны две вещи – такое может происходить не обязательно в сложные для компании времена, но и в результате внедрения любых изменений, нововведений, не обязательно обусловленных стрессом и разрушением. Зачастую это просто плановые изменения. При росте компании, при увеличении эффективности требуются изменения структуры, порядка, контроля и еще многих факторов. Не все сотрудники готовы это принимать и внедрять. Тогда как новый специалист, пришедший на ту же самую должность, с теми же обязанностями, с готовностью принимает все закрученные до его прихода гайки – регламенты и условия работы. И как правило, более эффективно в них работает, чем его предшественник.
Я убежден, что с любым сотрудником нужно стараться работать до последнего, объясняя необходимость изменений, важность внедрений, даже если они стрессовые, и ценить человеческий актив, особенно свои вложенные ранее усилия. Но это тот самый случай, когда сотрудника нужно увольнять как можно раньше. Повторюсь, чем раньше вы это сделаете, тем меньше вреда будет нанесено компании.
4.3. Нож в спину
У каждого руководителя, у каждого предпринимателя есть огромный чемодан историй о различных ситуациях с сотрудниками, от которых волосы вставали дыбом и которые озадачивали так, что все валилось из рук.
Расскажу о своих историях и поделюсь сделанными выводами.
От сотрудников можно и нужно ожидать всего чего угодно. Не важно, правы ли вы в каждом конкретном случае, у каждого свое понимание справедливости и свои критерии разумности поступков. В момент конфликта убеждать другую сторону в ее неправоте или неразумности категорически и абсолютно бесполезно. Как вы уверены в неправоте оппонента, так же он уверен в вашей. Две стены, стоящие друг напротив друга.
Поразительно, но факт: по большому счету не важно, что и сколько вы сделали до этого. Вы можете быть хорошим, добрым, справедливым, требовательным, каким угодно – все счета обнуляются. Все, что вы делали до этого, не имеет никакого значения.
На важном государственном объекте работал отличный коллектив поваров во главе с заведующей. Я ежедневно наблюдал за его работой, отслеживал настроение сотрудников, мы регулярно общались и обсуждали наши планы и текущую работу. Все было в порядке. В один день заведующая забирает документацию и уходит вместе со всем коллективом. Им просто предложили работу в другом месте. Мы оказываемся на важном государственном предприятии, перед которыми у нас договорные обязательства, полностью «оголенные», практически без возможности что-то сделать. Пытаться возвращать людей не имело смысла: вряд ли они могли бы быть настолько эффективными, как и раньше, да и как друг другу в глаза смотреть, лично для меня абсолютно непонятно. Ясно было, что какое-то время все сотрудники готовились к этому уходу, и только задним числом я смог распознать говорящие об этом «звоночки» – все важные бумаги с технологическими картами перекочевывали из цехов сначала в шкафы, а потом уносились с предприятия. Люди заранее уносили какие-то свои личные вещи с рабочих мест, не производили обычный свой заготовочный объем работ по подготовке продуктов на неделю, как делали это обычно. Повторюсь, это становилось очевидно только при прокручивании ситуации у себя в голове. Когда я это замечал, особенных вопросов это не вызывало – ну унесли тапки, которые два месяца стояли возле шкафчика, ну и что? В конечном итоге ситуацию разрешили – подняли всю контактную базу поваров и нашли новых людей, урезали меню, кого-то перевели с другого предприятия, но все это стоило невероятных усилий.
Кстати, обычно в подобных ситуациях по прошествии времени, когда проходит шок и вы все налаживаете, оказывается, что стало гораздо лучше, чем было. Это я отмечал уже несколько раз. То ли подсознательно ищешь людей с другим набором качеств, то ли так сходятся звезды – не знаю, но то, что обычно получается лучше, – факт.
Грабли: давать второй шанс тем сотрудникам, которые осознанно подвели вас, понимая серьезные последствия этого.
Антиграбли: не держать таких людей в компании.
Наверное, у каждого в определенном возрасте наступает момент, когда вечные жизненные принципы начинают иметь значение, и вы раз и навсегда высекаете их в граните, или, как пишет прекрасный менеджер и автор бестселлеров Максим Батырев, делаете себе татуировку.
Лично для меня такой вновь открытой истиной стало «единожды солгавший, кто тебе поверит». Не верьте тому, кто один раз вас предал – или попытался. Дело в том, что за полгода до этого инцидента я уже простил этой самой заведующей один подобный уход и вернул ее на прежнее предприятие в надежде, что такое больше не повторится. Хотя, конечно, рациональная часть меня понимала, что рано или поздно это произойдет, но эмоциональная часть верила, что это будет не скоро. Ситуация повторилась с бóльшим резонансом, и удар был гораздо сильнее. На правах человека, наступившего на очень тяжелые грабли дважды, декларирую: «Единожды предавшим – не верить!»
Вторая история – про доверие. Я очень долго думал – упоминать ее или нет. Решил все же рассказать. Вам стоит знать, как может развернуться ситуация, если вы доверяете слишком сильно.
У меня есть дочь, ей десять лет, и я сейчас наблюдаю, как трогательно они с подружками признаются друг другу в вечной дружбе, скрепляют это надписями ЛП – Лучшие Подруги и вообще искренне верят, что это вот все навсегда. Это правда очень мило, и совсем не хочется разочарований – ну мало ли, вдруг действительно ЛП на всю жизнь.
Когда в компании порядок, достаточно денег и нет испытаний, может создаться иллюзия, что так будет всегда. Мы все лучшие друзья, как в детстве. Вот на этом этапе важно не совершать необдуманных действий и ошибок.
Ошибка была такая. Мы приняли решение зарегистрировать новое юридическое лицо и перевести на него две столовые вместе с договорами аренды, и вообще все имущество обезопасить и сделать так, чтобы на него было сложно претендовать.
Юридическое лицо оформили на доверенного сотрудника, занимавшего один из ключевых постов в компании, и провели всю необходимую работу, в том числе и с помощью этого сотрудника. Все это заняло несколько месяцев и наконец заработало. Я улетел в Москву по делам и там вдруг понял, что что-то не так. Нет ни звонков, ни сообщений, странное затишье. Связываюсь со своими – выясняется, что два ключевых руководителя, один из которых и есть тот самый сотрудник, на которого оформили юрлицо, заявили свои права на две столовые, сообщили, что я более не являюсь собственником этих столовых со всеми вытекающими (ограничение доступа, никакого общения с персоналом), и к тому же увели сотрудников с другого предприятия под предлогом временного перевода. Я ничего не смог бы доказать, поскольку сам все сделал для того, чтобы обезопасить вновь созданное юридическое лицо от любых попыток вмешательства извне. И сам оказался напротив выстроенного мною же бастиона, в одночасье лишившись двух столовых.
Все это я узнал, находясь за 7000 километров от места событий, не имея физической возможности искать выход на месте. Кстати, омерзительное чувство, не желаю никому его испытать. Смесь бессилия и злобы.
Грабли: предоставлять доверенным лицам 100 процентов информации.
Антиграбли: оставлять возможность влиять на ключевые решения только за собой.
Ситуацию разрешили через неделю. Все вернули на свои места. Я чрезвычайно благодарен тому человеку, который принимал решение. Уж не знаю, сложатся ли так звезды, чтобы он прочел эту книгу, но если прочитает, мне хочется еще раз сказать спасибо. Для меня это было очень важно.
Самое поразительное, что, обсуждая эту ситуацию с гораздо более опытными и знающими предпринимателями, я выяснил, что чуть ли не 80 процентов проходили примерно через то же самое. В особо тяжелых случаях (у кого-то подобное происходило в девяностых годах) все заканчивалось совсем плачевно.