Вывод – нельзя доверять вопросы, которые касаются вашей личной безопасности и безопасности вашего бизнеса, сотрудникам. Просто нельзя. Это может обернуться абсолютно непредсказуемыми вещами, которые вы сами будете вынуждены разгребать.
Было еще очень много историй с предательствами, кражами, обманами, заявлениями в различные инспекции и так далее. Но особенно запомнились две вышеописанные. Наверное, потому, что их вероломные герои воспользовались оказанным доверием.
Важно сделать акцент: это истории о людях, из которых в критических ситуациях начинает выплескиваться то, что в обычной жизни незаметно. Таких людей единицы. Но их чертовски трудно распознать до того момента, пока они себя не проявят. Я рад, что все-таки большинство наших сотрудников адекватны и сохраняли лицо даже в неприятных ситуациях. Но из-за того ничтожного процента потенциальных предателей нужно «параноить» всегда и не оставлять даже малейшего шанса воспользоваться вашим доверием или временной рассеянностью.
Еще один очень важный момент. Нужно помнить, что за любым сотрудником стоит его жена или муж, любимый человек или друг, с кем он советуется. И от этих советов, в частности, зависит, как человек будет преодолевать различные трудности и как будет к ним относиться. Он может не принимать мнение других людей как инструкцию к действию, но к сведению его все-таки примет, и в его голове поселятся соответствующие мысли. Если близкие ежедневно с разным нажимом и интенсивностью высказываются о вашей компании, то их мнение приобретает для слушателя все большее значение. И будем объективны – родной человек вам гораздо ближе, чем даже самая любимая работа.
Это нормально, когда человек приходит домой и делится своими переживаниями. В большинстве случаев он получает шквал советов, сдобренных примерами из жизни друзей их друзей, в основном весьма печальными.
Бывало, что сегодня мы договариваемся о чем-то с сотрудником, выстраиваем стратегию, планы и определяем, как работать дальше. Назавтра приходит совершенно другой человек, с совершенно другими мыслями, другими планами, и нужно опять начинать все по новой. Хотя в открытую сотрудник может в этом не признаваться, и вроде как даже будет стараться придерживаться намеченных планов, но в глубине души он будет считать совершенно по-другому.
Отношение близких сотрудника к жизни вообще и проблемам в частности обычно хорошо чувствуется. У нас был сотрудник, у него супруга – предприниматель. В большинстве случаев различные трудности, которые происходили в нашей компании, воспринимались им нормально, он работал на разрешение проблем. А другая сотрудница, у которой муж – чиновник, приходила на работу уже вымотанная. Контекст всех ее высказываний был приблизительно таким: «Мы все умрем».
Это не плохо и не хорошо, это просто факт, который нужно учитывать, особенно в напряженные времена.
Грабли: не учитывать в работе, что после работы сотрудник возвращается домой, где его ждут близкие люди.
Антиграбли: иметь хотя бы общее представление о семье или близких людях сотрудника.
То, что нужно и важно понимать любому руководителю, так это знать, кто ждет дома его сотрудника. Не нужно лезть в частную жизнь, но знать минимально социальный статус и сферу деятельности супруга / любимого человека / родителей необходимо. Это поможет прогнозировать те оценки и советы, которые будет получать ваш сотрудник. В сложных ситуациях в бизнесе самая эффективная модель работы – честность с сотрудниками: да, есть вот такая ситуация, такие проблемы. Возможные шаги – вот такие и вот такие. Если не получится, будем делать вот это и это. Это позволит избежать сплетен на тему «а что же происходит на самом деле» или хотя бы свести эти самые сплетни к минимуму.
Самое, наверное, приятное – всегда находились люди, которые на общем фоне происходящего оставались людьми. Они очень сильно врезаются в память. Я никогда не забуду сообщение руководительницы одного из предприятий «Держитесь, все будет хорошо»; не забуду слова обычного повара, которая во время очередного переворота просто ушла, но позвонила мне и объяснила, что не хочет во всем этом участвовать; не забуду обычного водителя, который нашел слова поддержки. Когда весь мир против тебя, через тучи все-таки пробиваются лучики надежды, они позволяют вдохнуть хоть немного воздуха, казалось бы, в абсолютном вакууме. Спасибо.
4.4. Стоим насмерть. Нет изменениям!
Любые проблемы, трудности – это время перемен. Время, когда вы пробуете что-то новое – то, что должно работать лучше, чем работало до этого. Безусловно, это новое внедряется для людей и с помощью людей.
Именно в этот момент мы и встречаем сопротивление. Обычно оно непрямое и исходит от руководителей. И чем умнее у вас руководители отделов, подразделений, направлений, тем более квалифицированно и аргументированно они доказывают, что предложенное изменение невозможно. Руководители действительно искренне верят в то, что предлагаемое не принесет результата, не приведет к нужной эффективности и вообще работать не будет.
Грабли: во времена изменений принимать на веру все предоставляемые сотрудниками аргументы.
Антиграбли: находить возможность добиваться выполнения задач и внедрения изменений.
Время от времени мы обдумывали какие-то перемены. Смену условий труда в одном из цехов (оснащение, логистика отгрузок), изменение политики работы с водителями на доставке, замену посменных работников на почасовых, изменение штатного состава поваров в одной из нерентабельных столовых и так далее, и так далее. Таких ситуаций было достаточно много. Когда мы начинали претворять изменения в жизнь, неизменно встречали сопротивление. Отчасти оно было связано с тем, что руководители тоже в первую очередь люди и им не нравится увольнять людей, сокращая затраты. Обычные руководители в 90 процентах случаев очень плохо показывают себя в роли антикризисных управляющих, принимающих непопулярные решения.
Еще одна причина сопротивления: любые изменения, особенно кардинальные, – это неизвестность и в первую очередь разрушение привычного порядка работы, а его никто добровольно менять не хочет.
Самое распространенное объяснение – «это невозможно». «Невозможно найти людей на почасовую оплату, мы уже спрашивали», «Невозможно работать в таком новом цехе», «Невозможно работать с небольшим коллективом» и так далее.
Но мы как руководители, как предприниматели должны понимать, что нужно пробовать разные методы. Даже те, которые отвергаются всеми. Нужно поступать по-новому, потому что если мы будем просто смотреть на умирающую лошадь, причитая, что ни одно лекарство ей не поможет, то ее уже точно ничто не спасет. А мы при этом потратим драгоценную воду и еду на прокорм умирающей лошади.
Грабли: постоянно руководить сотрудниками в директивном порядке.
Антиграбли: учить людей думать самостоятельно, позволять совершать ошибки, давать свободу действий, соответствующую должности.
Я нашел два действенных способа преодолевать сопротивление сотрудников.
Первый, работающий краткосрочно, – директивный. Нужно иногда позволять себе топать ногами и требовать выполнения задачи любыми способами. У Радислава Гандапаса в книге «Харизма лидера» есть очень интересные размышления на тему того, что если у лидера или руководителя время от времени бывают вспышки гнева и он матерится, стучит кулаком по столу, ярко выражает свой гнев и это для него не норма, а из ряда вон выходящее явление, то в большинстве случаев это положительно работает на имидж лидера. Но тут важно понимать, что это не должно быть стилем управления, поскольку а) работает краткосрочно – поорали, расслабились; б) вызывает зависимость и безволие у подчиненных. Кричат, топают ногами – делаем, не кричат – не делаем. Но иногда это лучший способ сдвинуть людей с мертвой точки.
Второй способ подсмотрен у истории.
В ряде исторических источников упоминается выдающийся талант управленца и организатора Лаврентия Павловича Берии, более того, есть даже книга Сергея Кремлёва «Берия – лучший менеджер ХХ века». С созданием атомной бомбы, которое курировал лично Лаврентий Павлович, связана интересная история.
Группа ученых в ходе работы уперлась в неразрешимую, казалось бы, задачу. Без решения этой проблемы они не могли двигаться вперед, более того – под угрозой оказывалось собственно создание атомной бомбы. Ученые доложили руководству проекта: преодолеть возникшую проблему невозможно, так как данная задача не имеет решения.
О ситуации доложили Берии. Тот понимал, что для ученых созданы лучшие условия. Сулить им материальные блага бесполезно, а угрозы могли разве что окончательно их демотивировать и привести к краху проекта. Тогда Берия поступил следующим образом. Спустя какое-то время он собрал совещание ученых, на котором сообщил, что, согласно полученным секретным разведданным, американская группа разработки уже решила подобную проблему. Как – пока неизвестно, но решила. И предложил ученым еще раз обдумать проблему.
Через две недели выход был найден, и работа продолжилась.
Что произошло?
Ученым сказали, что проблема в принципе решаема. Неважно, как именно, важно, что ситуация не безнадежна. Людям, уверенным, что выхода нет, сказали – выход есть, вот доказательства: другие его уже нашли. Дальнейшее было делом техники.
Вот аналогичная история из мира бизнеса. Я не раз слышал от руководителей службы доставки пиццы, что возможность почасовой оплаты для водителей исключена – мы не найдем людей, которые будут выходить на работу на пару часов. Они уже опросили работающих водителей, дело безнадежное. Плюс еще много рисков – человеческих, организационных, финансовых. Я сделал несколько заходов и каждый раз слышал массу аргументов в пользу невозможности внедрения такой схемы.
Потом я нанес визит ребятам, владеющим службой доставки пиццы в соседнем городе, и после возвращения сообщил своим: у наших коллег по цеху такая схема внедрена и успешно работает. Экономия на фонде оплаты труда составляет почти 30 процентов!