В это время в бухгалтерии могут скапливаться горы бумаг, отдел рекламы может перестать заказывать рекламные материалы, мы можем не развиваться, не отчитываться в налоговой, и вообще офис может не выполнять привычный объем работы.
По моему опыту, компания может относительно безболезненно пережить сокращение количества сотрудников на 30 процентов.
Происходит перераспределение обязанностей, какие-то просто исключаются за неэффективностью, и все продолжает работать.
Когда я впоследствии разговаривал с разными предпринимателями, эта цифра так или иначе подтверждалась – многие признавали, что во время сложностей были удивлены тому, что уход части сотрудников (именно в пределах 30 процентов) не особенно повлиял на жизнеспособность бизнеса.
Но нужно понимать очень важный момент – в это время компания не может быть проактивной, она не способна на развитие и подвиги. Она живет в энергосберегающем режиме, в котором каждый из механизмов испытывает как рабочие, так и эмоциональные перегрузки. К тому же в любой момент может запуститься какой-нибудь неконтролируемый процесс.
Самый простой пример. Работают две сотрудницы бухгалтерии, у каждой большой объем работы + необходимость постоянных ответов на звонки по поводу оплат. У одной из них заболевает ребенок, и она уходит на неделю на больничный. Вторая просто морально срывается, не будучи способной в одиночку выдерживать возросшую нагрузку. Увольняется. Первая, узнав об этом, также начинает искать себе новую работу. Цепная реакция может пойти дальше. Такое возможно в момент, когда сотрудники работают на пределе.
Грабли: надеяться на то, что ситуация с сотрудниками всегда будет статична и неизменна.
Антиграбли: моделировать и предполагать ситуации, когда по разным причинам сотрудник может уйти. Понимать, какие действия нужно будет предпринять.
Сейчас мне близка такая позиция: нужно ценить каждого сотрудника, но при этом важно четко понимать, что произойдет, если он уйдет. Не нужно напряженно размышлять на эту тему применительно к посудницам или уборщицам, в первую очередь это касается людей, принимающих решения, на которых замыкается выполнение определенных задач.
Что будет, если вон тот отдельно взятый нужный сотрудник завтра не выйдет на работу? А если вообще больше никогда не выйдет? Как вы перераспределите его обязанности? Кто будет выполнять его работу? За какую доплату? Что вы напишете в объявлении о поиске нового сотрудника? Какую зарплату вы предложите новому кандидату? Какие еще обязанности вы дадите новому сотруднику на этом месте? Что отредактируете в его задачах? Может быть, структура компании изменится?
Вот эти вопросы помогают понять, что нужно менять. Возможно, стоит сделать это уже сейчас, и тогда ваш бизнес станет более эффективным. Помимо этого, вы просто перестанете бояться ухода важных сотрудников, проиграв эту ситуацию в голове, а будете относиться к этому хоть и не безразлично, но спокойно и рассудительно.
Задавание таких вопросов и моделирование такой ситуации очень сильно освежает картину и позволяет понять, кто же в действительности для вас и бизнеса сейчас полезен. Только есть важное условие – моделировать нужно до последнего, глубоко и честно. Иногда, размышляя о каком-либо сотруднике, я думал: «А вдруг что-то случится и он не сможет больше работать?» – и тут же перескакивал к мысли: «Не нужно об этом думать, лучше подумай, что ты можешь сделать, чтобы этого не произошло, это же будет кошмар и развал», и так далее. Доводите дело до конца. Если сотрудника нет, значит, нет. Не прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете. Вот тогда это будет честно по отношению к себе и ситуации.
4.8. Шеф, все пропало!
Этот пункт тоже относится к вредным людям, тем, кто моментально переходит на темную сторону и начинает бомбардировать окружающих своими страхами, предположениями, домыслами и прочими токсичными вбросами.
Мой товарищ – он работает в травмопункте – как-то сказал: «Вот я хожу по городу – все нормальные и адекватные люди, а как наступает ночь – все превращаются в неадекватных, пьяных и агрессивных вурдалаков».
По аналогии, как только появляется хоть малейший повод посплетничать, включаются все. Кто-то что-то где-то слышал, кому-то что-то сказали по секрету и так далее. И чем менее информирован человек, тем больше он добавляет от себя для того, чтобы картина была «полной».
Я, например, слышал бредни о том, что бухгалтер у меня крадет по 400 000 рублей в месяц, и существует один ответственный сотрудник, который меня об этом предупреждал и, более того, показывал мне какие-то документы, но я почему-то не внял его увещеваниям. И это при том, что этот сотрудник даже близко ко мне не подходил не то что с доказательствами, а даже по рабочим вопросам. Но уже после его увольнения я узнал о масштабе рассказов о том, насколько я глух к очевидным фактам.
В каждом отделе появляется такой паникер, и, что самое удивительное, они волшебным образом находят друг друга и обмениваются «новостями».
Грабли: скрывать от сотрудников информацию о трудностях. Они (трудности) все равно будут обнаружены.
Антиграбли: делиться с сотрудниками информацией, совместно искать решения по выходу из ситуации. Мобилизовать все силы и ресурсы.
Эти паникеры начинают предсказывать скорый крах всему. Логичное, но максимально неприятное продолжение этих вливаний – сотрудники начинают читать газеты и сайты с вакансиями о работе.
Независимо от того, что происходит с компанией – проблемы у нее или виток реформ и изменений, – важно предполагать и замечать появление таких людей, потому что они несут опасность для всех. Иногда для того, чтобы прекратить панику, достаточно просто поговорить с ее инициаторами один на один.
Кстати, еще одна особенность работы компании в непростые времена – нарушение нормальных информационных связей. Информационное поле как таковое перестает существовать. Везде гуляют сведения, не один раз изложенные в красках. А если таких передаточных звеньев было несколько, то вообще туши свет – у каждого есть свои страхи, есть желание блеснуть сенсацией перед следующим звеном и так далее.
Для себя я нашел единственный способ если не избегать, то снижать такие вещи одним простым способом – регулярно общаться с коллективами лично, разговаривать, избегая двусмысленностей и максимально четко отвечая на все вопросы. Даже те, которые не заданы. Неоплата поставщикам? Есть такая ситуация. Мы ее решаем вот так и вот так. Пытаемся решить до такого-то числа. Увольнение в соседней столовой? Да, было. Вот по такой причине. Обязательства перед уволенным выполнены. И так далее.
Чем раньше вы начнете это делать, тем будет лучше для всех. Дожидаться кризисов в компании и бизнесе для этого не нужно, просто на сложных этапах разговаривать нужно особенно четко. Как правило, людей волнует всего один вопрос – как происходящее отразится на нас? Не имеет значения, внедряете вы новую технологию или снижаете издержки. И чем более внятно и четко вы ответите, тем прозрачнее будет это самое информационное поле и тем меньше будет в компании обсуждений и сплетен.
4.9. Все работают за деньги
Это аксиома, которую нужно напоминать себе регулярно, вне зависимости от того, на подъеме бизнес или в кризисе.
Многие (и я в том числе), особенно в период, когда бизнес на подъеме, пребывают в плену приятного заблуждения – мы, мол, отличный коллектив, некоторые даже проводят аналогию с одной большой семьей, и если что-то случится, то мы все вместе победим.
Нет. Если что-то случится, вместе побеждать вы не будете.
Вылезет много нюансов, и дальше предприниматель пойдет один. Если повезет, то с помощниками. Но точно не единой семьей.
Грабли: надеяться на то, что в трудные моменты сотрудники будут работать без оплаты или по договоренности.
Антиграбли: в случае трудностей заранее все обговаривать и искать различные варианты взаимодействия и трудовых отношений.
Каждый готов говорить о преданности и о стойкости в испытаниях, но нужно понимать, что за каждым стоит семья и у каждого есть свои обязательства: по кредитам, оплатам, питанию, в конце концов. Рано или поздно это перевешивает всю готовность к испытаниям, и человек уходит.
Я понимаю, что сейчас говорю банальности из разряда «днем светит солнце, а ночью темно, вода мокрая» и так далее. Но тем не менее я считаю, что об этом нужно время от времени себе напоминать. Отрезвляет, не дает строить воздушные замки и завышать ожидания. Обычно именно нереализованные завышенные ожидания вызывают наибольшее разочарование.
Поэтому, еще раз, главное правило совместной работы с сотрудниками – все работают за деньги.
И за идею, и за мотивацию, и за комфортный коллектив, и еще за много-много факторов, о которых пишут в умных книгах по командообразованию и созданию лояльных коллективов. Но база, фундамент, общий знаменатель – деньги. Хотя бы необходимый минимум. А он у каждого свой.
Вернемся к пирамиде Маслоу. Чем ниже находится сотрудник в этой пирамиде, тем быстрее он от вас уйдет. Если, например, у вас есть сотрудники неквалифицированного труда – посудницы, продавцы, фасовщицы, уборщицы и так далее, – никогда не начинайте сокращение или задержку зарплат с них. Никогда.
На них вы особо не сэкономите, потому что зарплаты там и так небольшие, максимум для вас – 1–2 тысячи с человека, для них же это 5–10 процентов зарплаты, а такое сокращение сразу вызовет резкий негатив. Потому что зарплата – их основная мотивация. А если у вас начинают уходить люди, работающие руками, – это значит, что уходят те, кто приносит вам деньги. Если уйдет бухгалтер – вы зарастете бумагами, но все будет работать. Если уйдет фасовщик или сборщик товара – кто будет готовить и отправлять товар и как быстро он это будет делать? Вы можете увеличивать продажи хоть в 500 раз, но из-за того, что вы профукали низовую рабочую позицию, вам будет очень трудно поддерживать нужный темп. А на оставшихся ляжет дополнительная нагрузка, и они начнут работать на пределе.