Несколько раз мы в столовых по глупости и недосмотру теряли уборщиц или посудниц. Они и так находятся в наиболее рисковой категории сотрудников, которые нередко не выходят после праздников, и нужно оперативно их заменять. А мы еще по своей вине их упустили – так это вообще кошмар.
Грабли: решать финансовые проблемы предприятия за счет низкоквалифицированного труда.
Антиграбли: оставлять заработные платы этой категории неизменными при любых колебаниях.
Дальше началось вот что. Нет уборщицы, полы мыть некому. Повара полы могут помыть только после обеда, когда будут свободнее. Туалет мыть они отказываются – не их это дело, да и по нормам нельзя. Клиенты видят грязь в зале, грязь в туалете, кто-то фотографирует это и выкладывает в сеть. К мытью полов привлекают посудницу, соответственно, в это время она отвлекается от мытья посуды. К грязным полам добавляются жирные вилки и ложки. Что видят покупатели – грязный зал, грязный туалет, жирные вилки и ложки. Если на помощь в мытье полов приходит повар, он не делает чего-то другого, например, не жарит блины и не печет пирожки. При этом никто толком качественно не делает то, о чем его попросили, – посудница не моет качественно полы, а повар не моет качественно посуду. Результат – все равно грязные полы и туалет, жирные ложки и вилки, отсутствие блинов и пирожков = снижение выручки и лояльности клиентов. Если рядом есть конкурент, люди перестают ходить к вам моментально.
Описанная выше ситуация развивается буквально за 1–2 дня и продолжается до того момента, пока не найдем новую уборщицу. И все из-за отсутствия одного человека, который выполняет низкоквалифицированную работу. Из-за того, что допустили глупейшую ошибку в задержке или сокращении заработной платы.
Попробуйте нарисовать такую картину для бухгалтера или любого другого сотрудника офиса. Не получится, как ни старайтесь. Все продолжит работать. И если предприниматель не выйдет на работу, тоже ничего страшного не случится.
Уж если и говорить о какой-то экономии на заработной плате в случае необходимости, то начинать можно только с головы. С руководителей. Причем делать это в режиме диалога. Предпосылок к этому гораздо больше. Такие люди умеют думать и планировать на несколько месяцев вперед. У них банально выше зарплаты – и их сокращение даст больший финансовый эффект, и кусок изо рта вы у них не вырвете (а у представителей рабочих специальностей зарплата, как правило, потрачена еще до получения). Важно уметь оговаривать сроки этих самых ограничений. Не стройте иллюзий – никто не стерпит снижения зарплаты при том же или возросшем объеме работ.
Поэтому вновь и вновь напоминаем себе – все работают за деньги.
4.10. Появляются новые лидеры
Я не переставал удивляться тому, что когда кто-то из руководителей или сотрудников уходил или по каким-то причинам устранялся от работы, всегда находился человек, который брал все в свои руки и говорил: «Все будет в порядке, мы знаем, как делать вот это и вот это, не переживайте».
И действительно, все получалось и продолжало работать благодаря этим людям. Не хочется давать оценку, лучше работа выполнялась или так же; иногда все менялось очень стремительно, но то, что люди брали на себя ответственность, – факт.
Грабли: рассчитывать в работе только на тех сотрудников, которые находятся в пределах устоявшегося круга коммуникации или иерархии в компании.
Антиграбли: стремиться увидеть новые идеи и свежим взглядом посмотреть на ситуацию, в том числе и внутри отделов и подразделений.
Я знаю несколько случаев, когда в таких вот кризисных условиях появились сильные лидеры.
Я уверен, что любая трудность в компании – испытание для руководителя. Большая трудность – большое испытание. Резко увеличивается объем работ, резко увеличивается эмоциональная нагрузка, требуются решения, которые раньше человек не принимал. Происходит своего рода принудительный выброс человека за пределы зоны его комфорта как руководителя. Нужно принимать непопулярные решения, а ведь зачастую люди не готовы к этому.
Один топ-менеджер федеральной компании с филиалами подтвердил в личной беседе, что это действительно серьезная проблема. В тот момент, когда в компании все хорошо, все идет своим чередом и компания растет, мы все готовы скандировать: «Мы вместе!» Как только появляется необходимость на деле подтверждать свои руководящие компетенции и отстаивать в первую очередь интересы компании, которая платит деньги, люди оказываются не готовы к этому. Не готовы увольнять, сокращать, снижать расходы и повышать требования к самим себе и своим сотрудникам.
На мой взгляд, вполне закономерно и логично, что находится кто-то, готовый это делать. Кто-то, обладающий, выражаясь языком резюме, большей стрессоустойчивостью. Вполне логично, что в кризис именно эти люди выходят на первый план. Я уверен, что в долгосрочной перспективе именно из них вырастают настоящие лидеры, готовые выдерживать любое давление и принимать любые решения.
Что делать в условиях турбулентности? Стараться не пропустить таких людей. Они стопроцентно есть. Иногда они к вам как к руководителям просто не могут прорваться по разным причинам. Но всегда есть люди, для которых текущая ситуация в зоне их ответственности понятна и они готовы к изменениям.
4.11. Резюме
Многие нюансы управления, ощущение и понимание возникающих ситуаций находятся в первую очередь в нас самих – в руководителях и предпринимателях. Интуитивно мы видим и знаем, когда человек становится бесполезным, а когда еще имеет смысл за него бороться, когда сотруднику просто нужно отдохнуть, а когда точка невозврата пройдена и дальше только увольнение.
Наша сила и ответственность в том, что мы можем влиять на людей в пределах своих компетенций, опыта, знаний. И я призываю это делать разумно, но самое главное – делать, а не просто предполагать или ждать чего-то.
Очень много проблем и сложностей возникает, когда мы видим, что требуются изменения, но выжидаем, на что-то надеемся, верим, что люди могут измениться и начать работать по-другому, что завтра они придут совершенно другими и начнется новая жизнь. Этого не происходит. А в это время мы теряем деньги, возможность принять удачное решение, скорректировать ситуацию. Или уже потеряли.
Мне не очень приятно в этом сознаваться, но многие из вышеописанных в этом разделе моментов я предвидел еще задолго до того, как все это произошло. Но продолжал откладывать решения и верить, что ситуация разрешится сама собой или люди изменятся. Нет, этого не происходило, и, как правило, всегда имел место наихудший сценарий. К сожалению, так происходит в 99 процентах случаев.
Я никогда не отличался робостью или излишним мягкосердечием в кадровых вопросах. Свою нерешительность в тот период я могу объяснить только тем, что согласно исследованиям, описанным во многих книгах, сила воли – величина исчерпаемая и ее нужно восстанавливать. Она разряжается, как батарейка, и, если ее уровень невысок, крайне тяжело принимать какие-то волевые решения. Игорь Манн на одном из своих семинаров рассказывал, что в один из тяжелых дней, когда ему пришлось принять множество решений, к вечеру он был не в состоянии выбрать пуговицы и подкладку для костюма. Это кажется смешным, но я очень хорошо его понимаю.
Анализируя задним числом, я понимаю, что обдумывания кадровых решений у меня всегда шли вторым, а то и третьим пунктом, после разгребания вороха совсем других срочно-важных проблем. Сил хватало понять необходимость решений, но уже не хватало на их реализацию (либо хватало, но не на все). Каждое решение тянуло за собой изменения и трансформации, которыми нужно было заниматься. И не всегда они были приятны в краткосрочной перспективе.
Грабли: откладывать кадровые решения в долгий ящик или надеяться на то, что ситуация будет улучшаться.
Антиграбли: решать кадровые проблемы максимально быстро.
Если бы сейчас я делал все по-новому, я бы в первую очередь решал кадровые проблемы – убирал людей, которых считал неэффективными и оттягивающими ресурсы, максимально загружал бы оставшихся и исключал бы все риски, связанные с людьми.
Люди – самый ценный ресурс, это интеллектуальная мощь бизнеса. Но одновременно это звено, обладающее всеми человеческими слабостями.
Моя хорошая знакомая работала телеведущей и журналистом на одном из центральных дальневосточных каналов, и в какой-то момент ее просто «выключило», она не могла общаться с людьми. Она говорила, что дико устала от наступившего разочарования в людях.
Когда в конце телепередачи мы слышим что-то вроде «если у вас есть какие-то истории или вы хотите обратиться на телевидение – звоните и пишите в редакцию, мы поможем вам разобраться», мало кто из нас придает этому значение. На самом деле с этого момента телефоны редакции начинают разрываться от желающих прославиться и разобраться.
Девяносто процентов звонков – это те или иные жалобы на своих соседей или жильцов дома. Еще 9,9 процента – это обращения из разряда «приезжайте, снимите сюжет, как мой котик умеет разговаривать», и лишь 0,1 процента – потенциально полезная информация. В тот момент, когда моя знакомая мне это рассказывала, я еще с определенной долей недоверия относился к формулировке «разочароваться в людях». Спустя какое-то время, пройдя несколько кругов своих личных перипетий, я понял ее очень и очень хорошо.
У меня действительно был период, когда я воспринимал любых людей и любое общение с огромным трудом, понимая, сколько всего может скрываться за привычными нам лицами, разговорами, решениями. На определенном этапе я очень сильно переживал, что подобная деформация может остаться на всю жизнь и вера в людей уже не вернется. Спустя полгода все наладилось, я снова рад людям, верю им и в них, и это очень помогает в жизни.
Нужно ли доводить себя до такой крайности, чтобы снова научиться ценить людей? Вряд ли. Важно нести ответственность за свои решения и стараться, чтобы люди, которые находятся в зонах нашей ответственности, не зависели от нашего настроения и нерешительности. Важно быть понятными и понятыми даже в тех ситуациях, когда это неприятно обеим сторонам. Я всегда говорил, что удовольствие от увольнений могут испытывать только моральные уроды. Для всех нормальных руководителей это такая же неприятная процедура, как и для увольняемого. Да, возможно, с годами у начальника уже нет такого волнения, как в начале руководящей работы, и это просто неприятные пять минут, но это точно не удовольствие.