Откровенность (и ее своевременность) с обеих сторон резко снижает вероятность непонимания друг друга и появления неоправданных надежд. Я надеюсь, что рассказанное мной поможет вам чуть иначе взглянуть на управление людьми. Возможно, мой опыт подскажет вам какие-то решения, и совсем не обязательно, чтобы при этом ваша компания была в кризисе.
Самураи, давшие клятву верности своему господину, с этого момента считались умершими. И после этого они становились бесстрашными воинами, которые не боятся смерти, ведь они уже мертвы. Слава об их смелости и преданности прошла сквозь века. Мысленное проживание ситуаций, которые казались страшными, и примерка их на себя может помочь «умереть» для того, чтобы больше никогда их не бояться.
Глава 5Причины краха
Когда я начал анализировать причины падения (не предпосылки с сигналами, а именно причины), то понял, что не могу выделить какую-то одну. Не бывает в мире только черного и белого цветов – миллионы цветов и их оттенков создают картину мира.
На падение повлияло в большей или меньшей степени несколько факторов. Я расскажу о наиболее явных. Они встречались в том или ином виде не только в моем бизнесе, а во многих компаниях, которые попали в сложные ситуации. В каждом из аспектов я постараюсь показать, где можно найти выход, и если не спасти положение, то как минимум его улучшить. Чем раньше начнется работа с проблемой, тем выше будет ее эффективность и больше шансов исправить ситуацию.
Иногда нужно просто знать о них, уметь увидеть возможные перекосы в бизнесе.
5.1. Кассовый разрыв и методы его ликвидации
Кассовый разрыв (англ. cash deficiency, cash gap) – временный недостаток денежных средств, необходимых для финансирования наступивших очередных расходов по бюджету [1]. Понятие «кассовый разрыв» не следует путать с понятием «бюджетный дефицит».
Кассовый разрыв возникает в связи с тем, что сроки поступления денежных средств в бюджет отстают от сроков их расходования. Иными словами, наступает необходимость потратить денежные средства, предусмотренные по бюджету, а поступлений, предусмотренных бюджетом, нет.
Кассовый разрыв может возникнуть у любой организации, предприятия, государства при исполнении ими своего бюджета.
Нехватка денег – это то, о чем я уже упоминал в начале книги, но это та область, на которой, на мой взгляд, нужно максимально акцентировать внимание. Поэтому я предлагаю остановиться на этом и внимательнее разобрать все, что связано с нехваткой денег.
На самом деле кассовый разрыв – один из главных индикаторов того, что на предприятии что-то идет не так. Его нужно опасаться как огня, и, если вы не контролируете и не прогнозируете возможную нехватку денег, это огромный минус и главному бухгалтеру, и предпринимателю-собственнику.
Грабли: считать, что небольшая нехватка денег – это не кассовый разрыв и в этом нет ничего страшного.
Антиграбли: при ЛЮБОЙ нехватке денег нужно сразу разбираться с причиной ее появления.
Как это выглядит на практике: в назначенный день выплаты заработной платы сотрудникам, или оплаты аренды, или выплаты поставщикам на указанный расход банально не хватает денег. Вряд ли вам не хватит сразу большой суммы – скорее всего, сначала будет не хватать на что-то одно в наиболее сложные месяцы, потом затягивать один вид платежей станет нормой, потом начнут подтягиваться остальные расходы, и невыплаты начнут нарастать как снежный ком.
К сожалению, когда я все это понял, было уже поздно и возврат к нормальным срокам платежей предполагал ощутимые финансовые вливания.
У нас были четко определены крайние сроки выплаты заработной платы, оплаты аренды, оплаты кредитов. Мы их всегда придерживались. В какой-то момент, очень незаметно, на что-то из планируемых платежей начало не хватать. То подходит время арендного платежа, а сумма собрана не вся, то время выдачи зарплаты, а денег не хватает. Буквально на один-два дня. Просто к указанному времени всей суммы нет, ну, вроде бы не страшно, ждем пару дней и проплачиваем.
Сейчас я в подобных ситуациях начинаю сразу же бить тревогу и разбираться, почему так получилось. В чем именно может быть причина? Это снижение выручки? Где-то появился незапланированный расход, которого быть не должно, или же какой-то расход увеличился? Самое главное – понять, почему это произошло.
Тут есть один очень важный момент. По большому счету сумма кассового разрыва значения не имеет. Ключевое значение имеет его наличие. Где-то произошел сбой, и нужно искать где.
Еще один важный момент – понимание того, отыграем ли мы это в следующем периоде. Придет ли нам в следующем периоде денег больше на сумму нынешней нехватки?
Эти вопросы я задаю себе сейчас, а тогда мы объясняли себе возникновение таких ситуаций неудачными днями, плохой погодой (меньше людей доходит до столовых), еще какими-то факторами и думали, за счет чего закрыть нужный платеж. То есть, если мы делали нужный в данный момент платеж, мы не делали какой-то другой. Или думали, как перенести тот, который нужно оплачивать сейчас. То есть расставляли приоритеты – это срочно, а это можно отложить.
В 99 процентах случаев нам шли навстречу и арендодатели, и поставщики, и другие партнеры. Ведь в самом деле нет ничего страшного в том, что платеж может сдвинуться на три-пять дней, это обычная рабочая ситуация.
Грабли: принимать меры по закрытию кассового разрыва, не устранив его причину.
Антиграбли: сначала найти и устранить причину кассового разрыва. А после этого принимать меры по восполнению нехватки средств.
Я хочу обратить ваше внимание на то, что ситуация с кассовым разрывом стала заметна, когда из оборота была изъята значительная сумма. Или произведен какой-то внеочередной платеж. Но в большинстве случаев ситуация как раз начинается с небольших сдвигов платежей. В этом месяце сдвинули, и на следующий месяц дату платежа оставили сдвинутой, другой платеж подвинули на неделю – ничего страшного от этого не будет, и так далее. Это уже очень тревожные симптомы, которые нельзя оставлять без внимания.
Во всей этой ситуации мы не делали главного: не искали причину болезни, а лишь устраняли симптомы. Мы не пытались понять, почему же не хватает денег, уже был сгенерирован денежный поток, и мы его просто направляли, не вникая в его составляющие. Причем в силу того, что раз в три-четыре месяца открывалось новое предприятие, выручка росла, и это очень сильно застилало реальную картину. Да, мы шли по самому легкому пути, говоря себе: мы быстро развиваемся, а денег в этом месяце не хватает только потому, что было запущено еще одно предприятие, в которое мы вложили деньги из оборотных средств, и именно этой суммы недостает сейчас на выплату какого-либо обязательного платежа. Сегодня я понимаю, что иногда так и было, но также имело место обычное неумение обращаться с финансовыми потоками.
О том, какие ошибки мы допустили в управленческой отчетности, я напишу в другой главе.
Это все длилось не один месяц и не один год. К тому моменту, когда все окончательно прояснилось, ситуация напоминала айсберг, вершиной которого были производимые платежи, а подводной, огромной частью были долги, те самые – сдвинутые, отложенные, отсроченные обязательства и существовавшие кредиты.
Еще раз хочу обратить внимание на один момент – ситуация становится критической, если вы не изучаете природу самого явления, не копаетесь в первопричинах возникновения дефицита денег, вы лишь думаете, как «перекрыться». Этого делать категорически нельзя, как нельзя и не искать причину возникновения нехватки денег. Как отложить, договориться и прочее, предприниматель найдет всегда. Но если вы не понимаете прогнозов и не имеете плана последующих действий, это крайне опасно. Руководствоваться пустой надеждой, что «в следующем месяце будет хорошо», как минимум неразумно, хотя порой очень хочется.
В случае возникновения кассового разрыва работа должна быть только комплексной:
– прогноз прихода денег;
– план движения денег на будущие периоды. Этот план позволит увидеть всю картину, все планируемые приходы/расходы;
– решение ситуации по текущей нехватке;
– поиск и устранение причины дефицита денег.
Считаю, что все это нужно делать одновременно. Борьба с кассовым разрывом – это работа не только бухгалтера, но и всех управляющих звеньев – тех, откуда приходят деньги, и тех, кто их расходует.
Это болезнь всей компании, и разбираться нужно со всем организмом комплексно.
Грабли: считать, что кассовый разрыв – это проблема бухгалтера и его задача – эту проблему разрешить.
Антиграбли: кассовый разрыв – это комплексная проблема бизнеса, и решать ее нужно на всех уровнях.
При этом крайне важно, чтобы бухгалтер вовремя эту ситуацию почувствовал, увидел и как минимум сообщил о ней руководителю и собственнику. Если у вас возникла нехватка денег, причины которой вам непонятны, то, хотите вы этого или нет, время работает против вас. Пока вы пытаетесь сообразить, что происходит, платежи по аренде и зарплате продолжают накапливаться.
Если разрыв все же возник, преодолеть его можно следующими способами.
Тут мы говорим о любых платежах, связанных с деятельностью, – арендных, оплатах товара, кредитов, заработной платы, налогов и пр.
Как правило, партнеры лояльно относятся к сдвигу платежей на 3–10 дней. Это не критичный срок, и для такой отсрочки достаточно устного уведомления или гарантийного письма. Зачастую это помогает накопить сумму, необходимую для оплаты. Лучше, однако, этим способом не злоупотреблять, поскольку за теми, кто регулярно задерживает платежи, устанавливается более тщательный контроль, а иногда задержка используется в качестве предлога для разрыва отношений. Как в случае с арендой в хорошем месте, например.