Возникает кассовый разрыв – кредит, еще один – еще кредит, заканчиваются деньги – еще один. Часть сумм уходила на открытие новых предприятий, часть – на закрытие дефицита денег. К следующему разрыву мы подходили уже с увеличенной на сумму ежемесячного платежа затратной частью. При этом мы не понимали причин дефицита и ощущали себя чемпионами мира по всему. Именно в этом и заключается отсутствие финансовой воли, и моей – и главного бухгалтера.
Где-то очень глубоко я понимал, что вряд ли все должно быть так и что если с определенной регулярностью наступает нехватка денег, которая закрывается привлеченными деньгами, то рано или поздно должна накопиться критическая масса платежей и долгов. В конечном итоге все так и произошло, но радуга успехов и отсутствие внятной управленческой отчетности, помноженная еще на сумму некоторых факторов, и привели к тому, к чему привели.
5.2. Мутная управленческая отчетность
Справка.
Управленческая отчетность – это совокупность информации финансового и нефинансового характера, на основе систематизации и анализа которой руководство организации осуществляет внутренний контроль и оценку деятельности компании и принимает управленческие решения.
Я искренне считал, что не люблю копаться в цифрах. Начал писать и понял, что это не совсем правда. Да, я действительно одно время не любил большие объемы цифр. Но сейчас, когда я наладил все так, как мне надо – обозначив нужные показатели, сделав форму планов и выполнений, определив контролируемые периоды, – мне доставляет огромное удовольствие работать с цифрами и показателями. Хотя, если честно, раньше я считал, что предприниматель и цифры малосовместимы и этим должна заниматься исключительно бухгалтерия, показывая предпринимателю лишь приход, расход и разницу между ними.
Только пережив очень непростое время, когда владение информацией, корректность показателей и детальное планирование приобрели жизненно важное (в буквальном смысле) значение, я начал понимать, как это работает. Нужно было научиться считать, планировать, с определенной регулярностью встречаться с озлобленными кредиторами и давать объяснения и обещания, хотя бы приближенные к реальности. Не имея инструментов учета и планирования, сделать это было невозможно.
Грабли: иметь непонятный управленческий учет или не иметь его вообще.
Антиграбли: выстроить управленческий учет так, чтобы он был понятен и отображал основные параметры бизнеса.
Вернемся к описываемому периоду. Пока я был наемным работником, меня обучили всему, и на очень высоком уровне, – коммуникациям, мотивации, продажам, маркетингу, общим подходам к управлению, и я учился и продолжаю этому учиться у действительно лучших менеджеров России. Но получилось так, что у меня практически полностью отсутствовали знания по финансам и налаживанию управленческого учета – работа по найму всегда была построена так, что у меня был ряд контролируемых показателей, а в бóльшие дебри я не углублялся – было интересно совсем другое. Когда требовалось вникать – я пытался, но не всегда мне хватало настойчивости разобраться до конца.
Оглядываясь назад, я понимаю, что именно это и подвело – незнание базовых основ планирования и управленческого учета, элементарных формул для подсчета прибыльности. В собственном бизнесе все осложнялось спецификой общественного питания, с его калькуляциями, ужарками (местный вариант усушки и утруски) и перевесами.
Важно! Сейчас я не говорю о специальном образовании, а лишь о том, что каждому важно иметь простой иксэлевский файлик, записывать в нем план/факт, расходы и несколько основных показателей и научиться подводить итог с нужной вам периодичностью – неделя/месяц/год, а самое главное – делать это регулярно. В идеале вы должны знать о своем бизнесе чуть больше, но для того, чтобы видеть жизнь бизнеса, необходимо хотя бы это. Остальное наверстаете позже.
Да, я понимаю, что излагаю азы, которые все и так знают. Я бы четыре года назад ответил ровно так же, сказав, что у нас все есть, все работает, я все понимаю, не отвлекайте меня.
Как была построена отчетность у нас в компании на всем протяжении описываемого периода:
– существовала отчетность, которая сдавалась в налоговую (ЕНВД и налоги на заработную плату, отчисления в различные фонды);
– существовала отчетность, составляемая в конце месяца по фактически понесенным затратам и приходам;
– была попытка создать своими силами форму планирования денег и целевую выдачу (не под расходники, а под ранее заявленные и запланированные цели). К сожалению, все это было реализовано в тот момент, когда дефицит денег был постоянным и, по сути дела, человек, утверждающий расходы, был бабой-ягой, которая никому ничего не давала. Или постоянно резала расходы.
По налоговой отчетности – без комментариев, все было предельно прозрачно, при ЕНВД это не так уж и сложно. Налог рассчитывался и выплачивался ежеквартально исходя из площади торгового зала.
Грабли: вести управленческую отчетность с большим периодом подведения итогов (месяц). В случае трудностей реагирование будет запоздалым.
Антиграбли: установить шаг периода подведения итогов – одна неделя.
По управленческой отчетности было очень много вопросов и очень мало понимания. Первоисточник проблемы– я не очень четко отдавал себе отчет, какой она должна быть. Вроде все ясно – должен быть виден результат работы или его отсутствие. По факту же было непонятно, как свести в одну картину множество составляющих:
– разные предприятия с разной себестоимостью продукции и разной нормой прибыли;
– еще не полученные деньги за услуги по питанию, которые уже оказаны;
– при этом учесть наличие сырья на складах, которое завезено, но не оплачено, так как существует отсрочка платежа;
– учесть недостачи и списания;
– производство с разными цехами, перемещениями сырья, нормами закладок и расходования и так далее.
Отдаю себе отчет в том, что с вероятностью 100 процентов не я первый говорю о необходимости подобной отчетности и существуют специальные программы, в которых все это есть и, наверное, работает идеально.
Да, мы тоже покупали программы, мы тоже вели все в этих программах.
Но главная, на мой взгляд, проблема была в другом.
Попробую объяснить.
Специальные программы, как, наверное, у каждого производства, – приход сырья, переработка, выход готовой продукции. Здесь все было нормально.
Дальше идет реализация этой произведенной продукции – тоже все в порядке.
Есть расходы, касса, выплаты, банк (клиенты и прочее) – все, что относится к движению денег, – тоже все в порядке.
Дальше идет то, что как раз и называется управленческой отчетностью, – сведение всего указанного выше воедино с вынесением результативной части, в которой показывается прибыль (или ее отсутствие). Вот с этим-то как раз и возникли большие проблемы. Все указанные показатели по отдельности отслеживались хорошо, суммировались хорошо, а объединить их в одну ясную картину мы не могли.
Безусловно, была определенная форма, которую главный бухгалтер принес с другого предприятия. Бухгалтерия в нее забивала наши данные, мы видели показатели, которые выглядели правдоподобными. Но сейчас я понимаю, что это был набор цифр, не более того. Набор сумм.
Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.
Антиграбли: управленческую отчетность ведет собственник или финансовый директор. Бухгалтер может лишь предоставлять нужные данные.
Мы видели что-то похожее на результативность компании, но не могли понять результативность каждой из ее единиц. Как выяснялось потом, могло быть одно предприятие минусовое, одно нулевое, одно прибыльное, и в сумме показывалась разница между плюсом и минусом. Это, грубо говоря, и был показатель компании.
Мы не делали прогнозов и не смотрели на текущие расходы с привязкой к прошлым и будущим периодам. Проще говоря, получив сегодня деньги за услуги, мы оставляли эту оплату в этом периоде, отгружая сырье в следующем, где отчетность показывала перерасход сырья.
Я пытался читать эти данные, пытался в них вникать, иногда мне даже казалось, что это получается. Зачастую, видя плюсы, дальше мы не погружались, просто понимали, что очередное новое предприятие – прибыльное. Насколько прибыльное – непонятно. Насколько оно может быть прибыльнее – не знали. Основные показатели каждого – не знали. Где идут перекосы – не знали. И так далее. И так несколько лет.
Я отдавал себе отчет в том, что форма должна быть более информативной. Пытался создавать новую, искал аналоги, обсуждал с бухгалтером – все мимо. Мне не хватало собственных знаний.
Потом мы наконец-то этот учет наладили. В таком виде, с дополнениями и корректировками, он работает и сейчас. Нам помог один сотрудник, которого, как мне кажется, я незаслуженно проглядел. Это произошло в тот момент, когда стремительное падение продолжалось уже более полугода и понимание цифр (точнее, отсутствие понимания) стало критичным. Было ясно, что ситуация плохая, но нужно было понимать насколько. Нужны были измеримые показатели.
Когда мы их увидели – лично я впервые испытал настоящее отчаяние. Таких глобальных моментов отчаяния, когда кажется, что мир рухнул, ничего не восстановить и выхода нет совсем, в последующем было еще два. Но тот момент я запомню навсегда – когда мы впервые вывели цифры и поняли, с какой результативностью работали последние полгода точно, а сколько еще до этого с такими же показателями – неизвестно, да и, наверное, уже не важно. Стало понятно, почему у нас постоянный дефицит, почему взятые кредиты тают, даже не доходя до счетов, почему продолжают накапливаться долги и почему все сложнее расплачиваться с текущими платежами.
Цифра ежемесячного минуса была неприятной даже для среднего бизнеса, а для малого, вроде нас, демонстрировала самоистязание с непониманием неизбежной смерти в конце. Мы шли буквально своими ногами в печь, не ощущая, что одежда уже истлела, кожа начинает пузыриться, а внутренние органы отказывают. Просто не работали болевые рецепторы и внутренние термометры, которые должны были сигнализировать об опасности.