Этими болевыми рецепторами и служит управленческая отчетность. Правильная, понятная вам и демонстрирующая основные показатели вашего детища или вверенного вам подразделения. Люди с перекошенным болевым порогом будут обжигаться, рвать себе кожу, травмироваться и не замечать этого, убивая себя. Люди же с адекватной реакцией на внешние раздражители своевременно реагируют на внешние воздействия и не допускают разрушения своего тела.
Мы буквально убивали себя. А за дверями стояла очередь желающих добавить жара в печь. Причем им не нужен был наш труп. Мы должны были еще отдавать им деньги.
Я считаю, что никому нет необходимости доходить до края. Неважно, насколько молод ваш бизнес, неважно, какой у вас оборот, прибыль, условия работы. Важно правильно настроить все отчетные параметры. Важно контролировать основные параметры.
Когда меня ситуация встряхнула очень сильно, я начал оперативно обучаться финансовой грамотности, советоваться со старшими товарищами, компилировать найденный и изученный опыт и определять обязательные, на мой взгляд, параметры, которые должны быть в управленческой отчетности каждого предпринимателя и собственника бизнеса.
Вот что я вывел для себя и вот как сегодня выстроена моя управленческая отчетность:
– мы должны иметь возможность просмотреть прошлый период, откуда мы пришли. Понимание динамики или ее отсутствия очень важно. Как и понимание ее причин;
– мы должны иметь возможность прогноза и планирования будущего периода. Туда записываем свои финансовые ожидания, после чего сверяем с фактическими. Причем это должно касаться прогноза не только прихода денег, но и их расхода;
– нужно установить шаг периодов, за которыми вы наблюдаете, которые планируете и прогнозируете. Мне оптимальным периодом показалась неделя – измеримо, не накапливается большой объем информации, есть время для маневров в случае, если что-то пошло не так, или же, наоборот, можно среагировать и усилить работу, если пошел в рост какой-то проект или товар;
– каждому для себя необходимо определить параметры, которые он считает ключевыми, – те, от которых зависит весь бизнес (помимо выручки, то есть приходящего денежного потока). Для кого-то это количество проданных вещей определенной марки, для кого-то количество проданных позиций продвигаемого товара с высокой маржинальностью, для кого-то еженедельное производство определенных единиц товара, для кого-то количество заключенных договоров и так далее.
Все это можно свести в обычный лист иксэль с формулами, чтобы дни сводились в недели, недели в месяцы. Это не означает, что собственник или руководитель должен сам вести все «от и до». Цифры и показатели ему сообщает бухгалтерия или руководители подразделений, он же самостоятельно их анализирует и таким образом видит всю картину целиком с позиции прошлого, будущего и настоящего.
Эта таблица не должна быть перегружена деталями, как у бухгалтера, – если необходимо, детализировать можно уже в процессе. Поверьте, подобная форма нужна именно для собственника или руководителя, а не для бухгалтера.
Предприниматель – тот человек, который за этими цифрами видит жизнь, закономерности, риски, включается чутье, он пробует подставить: «А что если мы сделаем так?», «А если мы замахнемся на такой результат?»
Из этих прогнозов и параметров могут формироваться краткосрочная и среднесрочная стратегии, план действий. Это действительно мощный инструмент для работы, и, на мой взгляд, важно его использовать ежедневно. В непростые времена он ваша главная топографическая карта, по которой вы идете и с которой сверяетесь. Важно лишь, чтобы масштаб был верный и местность нанесена правильно.
Грабли: заносить в управленческую отчетность только финансовые показатели (выручка, расходы).
Антиграбли: определить ключевые показатели для бизнеса и отслеживать их наряду с остальными.
Многие мои знакомые руководители начинают день с отчета по дебиторской задолженности или же с чтения банковских выписок. Это важно, безусловно. Но мне кажется, что если эти данные включать в описанную выше форму вместе с другими ключевыми параметрами, то в конечном итоге эффективность будет выше, хотя бы потому, что всегда перед глазами не только главный параметр, но и все основные.
Отчетность в таком виде позволяет не насиловать себя цифрами, если вы этого не любите, а смотреть на весь бизнес с другой стороны, где из каждой идеи можно сформировать цель или оценить ее в точных показателях. Это очень увлекает, поверьте.
Это все, что я хотел написать по вопросу отчетности и планирования. Чего точно не нужно делать – так это полагаться на бухгалтера, устанавливать слишком большой промежуток между отчетами и не иметь основных показателей. И помните, что данная отчетность – ваш лучший инструмент самосохранения и карта, с которой вы сверяетесь.
5.3. Единая касса и субсидирование аутсайдеров
У нас было много разных предприятий – столовые маленькие, столовые побольше, ведомственные столовые, служба доставки, кафе, снова столовые… Но мы были одной компанией с единой структурой управления. В этом была определенная сила – централизованные поставки, единый цех, одна служба контроля и так далее.
И у нас была одна касса. Единая касса, куда стекались все деньги.
В момент, когда требовалось вливание или попросту расход на отдельное предприятие, независимо от того, зачем это нужно – ремонт, зарплата, докупка оборудования и так далее, – мы просто брали на это деньги из общей кассы. Мы планировали очередность выдачи заработной платы, выплаты арендных платежей и прочее.
Казалось бы – все правильно, все логично.
Грабли: единая касса для всех отдельных подразделений, приносящих деньги (торговые точки, магазины, кафе и так далее).
Антиграбли: документальное разнесение всех потоков приходов. Распределение расходов в соответствии с полученными на каждом участке выручками.
Это работало, пока с деньгами все было в порядке. Основным ориентиром для составления плана оплат были документы – договора поставок, договора аренды, – где прописаны сроки и даты.
Как только начались первые перебои с деньгами, потребовалось регулярное обсуждение всех расходов и расстановка приоритетов. Все планирование полностью перешло на ручное управление.
Расходы планировались исходя из:
– личных предпочтений главного бухгалтера и генерального директора (то есть моих). Предпочтения, в свою очередь, формировались на основании обещаний, договоренностей и рисков;
– того, где наиболее суровый и несговорчивый арендодатель;
– того, где есть риск остановки отгрузок сырья;
– того, что зарплаты планировались в первую очередь там, где сотрудники заявляли об острой нужде в деньгах. К примеру, у части коллектива одной из столовых выплаты кредитов в начале месяца или кому-то нужно собирать детей в школу.
Этим категориям платили в первую очередь.
В пиковые месяцы, когда покупательская способность была на высоте и никакие отдельные предприятия не проваливались по прибыльности, можно было выстраивать абсолютно разные схемы оплат – денег хватало на всех. Но в какой-то момент начала снижаться покупательная активность, где-то изменились условия аренды, какое-то направление попало в несезон и стало происходить то, чего мы сразу не заметили: сильно отличаться прибыльность разных предприятий. А не заметили мы ее по вышеописанной причине – из-за того, что не было внятной и понятной управленческой отчетности. Мы видели картину в целом, но не видели ее составляющих.
И получилось, что эффективность предприятия и его прибыльность – отдельно, отношение к предприятию – отдельно. Это были совсем не связанные между собой вещи.
Грабли: субсидирование неприбыльных направлений (подразделений) из общей кассы. То есть за счет более успешных направлений.
Антиграбли: если требуется, то выдача займа из кассы с понятным механизмом и сроком возврата.
Объясняю подробнее. Столовая, которая работала в ноль или с какой-то очень смешной и плавающей прибылью, но имела очень настойчивый коллектив и старое оборудование, которое постоянно требовало ремонта, получала своевременный ремонт оборудования и раннюю выплату заработной платы вкупе с арендными платежами только потому, что предприятие регулярно про себя напоминало, просило, обрывало телефоны и всячески показывало свою важность и необходимость.
В свою очередь, успешное предприятие-донор, которое генерировало прибыль, равную прибыли двух обычных столовых, но имеющее при этом спокойный коллектив и терпеливого арендодателя, получало заработную плату далеко не первым, а по арендным платежам и накапливало долги. Просто потому, что все заработанное уходило на покрытие потребностей первой обозначенной категории.
Наша ситуация усугублялась, сотрудники стали подумывать об уходе, арендодателям начали надоедать наши постоянные растущие долги, вслед за всем этим страдало качество, и круг замыкался.
И вместо того чтобы разделить предприятия как можно быстрее, чтобы как минимум отсечь аутсайдеров от общей кассы, я начал цепляться за нерушимость компании и продолжал топить лидеров, выкачивая из них всю прибыльность для поддержания на плаву отстающих. Я все еще верил, что ситуация на каждом отдельном предприятии выправится, вот только нужно сделать это, это и вот это, и все будет в порядке. И мы регулярно проводили работы по улучшению всех аспектов деятельности – качеству пищи, обслуживания, эффективности и наращиванию оборотов.
Расследование любой авиакатастрофы во многом базируется на расшифровке черных ящиков. После расшифровки все полученные данные заносятся в тренажер и моделируется весь полет вплоть до аварии – от действий экипажа до метеоусловий. Очень много таких моделей с реальными записями голосов пилотов и схематическими изображениями происходящего есть на ютубе. Это довольно жуткие записи, учитывая, что за ними стоят смерти сотен людей и это совсем не кино. Я прослушал всего несколько – наверное, это спокойно могут смотреть только профессионалы. Одна отличительная особенность – когда происходит что-то нештатное, идет борьба за высоту, за управляемость, в какой-то момент командир кричит: «Взлетный!» – это означает, что двигатели должны быть приведены во взлетный режим и запущ