ены на максимальную мощность, чтобы вытащить эту махину из критической ситуации. Но обычно после этого запись обрывается…
Почему наши действия напоминают мне попытки экипажа спасти самолет? Мы боролись, пытались довести обороты до максимума, веря, что еще немного – и они нас вытащат.
А это тот самый момент, когда нужно уходить в чистые цифры, полностью отключаясь от остальных факторов. Нет прибыльности? В вашем распоряжении либо заем из общей кассы с четким понятным механизмом возврата, либо смещение платежей только по этому предприятию, либо ликвидация этого конкретного предприятия. Никакого донорства, никаких субсидий!
Да, осознавать такую необходимость больно и тяжело. Особенно когда вложены деньги, силы, там работают замечательные люди, предприятие уже было прибыльным и прочее, и прочее.
До меня это осознание доходило слишком долго, обошлось в несколько потерянных предприятий, стоило мне недополученной прибыли и семизначных долгов, накопившихся за период, пока я пребывал в розовых очках и верил, что спасать нужно всех.
Грабли: продолжать субсидировать неприбыльное направление, потому что вы и так в него уже много вложили.
Антиграбли: отказаться от неприбыльного направления в том случае, если нет четкого понимания, почему ситуация должна измениться в ближайшее время.
Да, касса может быть одна. Один счет, один сейф, один карман, куда стекаются все приходы. Но вы должны знать прибыльность каждой бизнес-единицы, каждого товара, каждого направления.
И понимать те суммы расходов каждого направления, товара, предприятия, доступных лично ему, заработанных и справедливых в объеме приносимой прибыли и его индивидуальных результатов и достижений. То есть если столовая заработала 30 000 рублей в месяц, то нужно ли просто так, если нет необходимости в модернизации, закупать ей новое оборудование на 300 000?
У вас должен быть разработан план ликвидации для каждого отдельно взятого предприятия на случай необходимости.
Возможно, я сейчас говорю очевидные вещи, но мой опыт, а также общение со многими коллегами указывает на эту проблему как на одну из самых распространенных – открыли направление, деньги вложили, людей обучили, работает. И пошло-поехало – с одного предприятия получаем, в другое перекладываем. Так может продолжаться бесконечно, вернее, пока совсем не поплохеет.
Даже если разные магазины/предприятия/направления прибыльны – нужно понимать насколько. Что вы можете позволить себе для отдельно взятого предприятия исходя из его эффективности? Можете ли взять еще одного продавца или расширить ассортимент? Можете ли сделать ремонт или улучшить освещение? Вы можете сделать это за счет прибыли данного предприятия или за счет вложений с другого?
Постарайтесь оценить свой бизнес, свое направление, свои группы товара. Ведь возможны парадоксы – например, в магазине находится товар, для которого есть отдельный продавец, но продажа данного товара данным продавцом не отбивает расходы на продавца и мы платим ему зарплату из заработанных другими денег.
Да, и если направление окажется неэффективным, не бойтесь признаться себе в этом. Значит, ваши последующие шаги будут правильными – вы либо оздоровите его, либо отрежете, чтобы не заразить весь организм. И чем раньше вы это сделаете (если необходимо), тем раньше организм выздоровеет.
5.4. Долги
Я сейчас буду признаваться в идиотских поступках. Не спрашивайте меня, как я, человек вполне адекватный, умный и дальновидный, мог такое допустить. Когда оглядываешься назад, то диву даешься, как можно не увидеть такое.
Но обо всем по порядку.
Как я уже писал ранее, кассовый разрыв – одна из наиболее опасных вещей в бизнесе. Перестает хватать средств, и нужно срочно что-то делать, потому что поджимать начинает отовсюду – сотрудникам нужно платить зарплату, иначе начнутся волнения и обсуждения с последующими уходами, арендодателям нужно платить аренду (здесь долги копятся моментально, и в отдельных случаях есть шанс отключения электроэнергии или воды), нужно платить поставщикам (они могут поставить вас в стоп-лист, и вам нечем будет работать), нужно перечислять деньги налоговой, потому что иначе вас вызывают на комиссии и арестовывают счета (за ЕНВД моментально, в течение месяца), и это не считая мелких расходов вроде поломанных в жару холодильников или плит, без которых невозможно работать, и так далее. Начинаются пляски с бубнами, знакомые каждому предпринимателю, на тему «где взять денег».
Хотя правильнее было бы разбираться в вопросе «почему денег не хватает?». Мы задавались этим вопросом, но, особо не погружаясь в цифры, сами себе ставили диагноз: «потому что мы развиваемся». Попыток же понять, что такое «мы развиваемся», каковы сроки и суммы развития, окупаемости, сколько нам не хватает денег, мы почему-то не делали. Ну то есть делали, но на каком-то своем уровне, где что-то было понятно, но очень немногое. Можно смело говорить, что не делали.
И в конечном итоге все сводилось к банальному – не хватает денег. Что делать? Ответ очевиден – брать кредит, что же еще.
Пока занимались оформлением кредитов, разрыв нужно было чем-то закрывать: все шло по схеме, впоследствии ставшей привычной, – сдвигались сроки оплаты поставщикам, сроки оплаты аренд и сроки прочих платежей. Зарплату старались не трогать, так как если с поставщиками и арендодателями договориться можно, то остановить снежный ком недовольства, слухов, сплетен и увольнений – нереально.
Грабли: сдвигать оплаты контрагентам и видеть в этом временное спасение ситуации.
Антиграбли: разбираться как можно быстрее с причинами происходящего.
Например, подходило время оплаты аренды за очередной месяц, а мы только начинали оплачивать предыдущий; сроки оплат поставщикам растягивались с договорных 15–20 дней до абсолютно бессовестных 35–40; несчастные торговые представители обивали пороги офиса, пытаясь добиться своевременных оплат.
Описанное, в общем-то, нестрашная и в несезон обычная ситуация для предпринимателя. Но весь кошмар в том, что описанных циклов прошло несколько – три или четыре, уже не вспомню.
То есть три или четыре раза повторялось следующее: нехватка денег – сдвигаем контрагентов – берем кредит – закрываем частично или полностью (все чаще частично) задолженности – работаем – снова нехватка денег, и все повторяется заново.
Самое страшное в том, что на каждом круге цикла добавлялся кредитный платеж, увеличивающий ежемесячную расходную часть. А на некоторых этапах добавлялось снижение покупательной способности или несезон.
Что в итоге мы получали: растущий айсберг, на вершине которого происходило движение – оплаты, приходы денег, расчеты по заработной плате, оплаты поставщикам. А под вершиной росла другая, подводная часть айсберга – долги, и росла катастрофически быстро – каждая неоплаченная фактура, каждая недоплаченная и отложенная копейка по аренде, каждый неоплаченный налог незаметно соскальзывал под воду, цепляясь к подводной части айсберга – всему тому, что, казалось бы, не требовало немедленной оплаты.
Айсберг не может быстро плавать, может лишь дрейфовать. Мы начинали сильно терять скорость – любые решения упирались в нехватку денег, и приходилось постоянно расставлять приоритеты – кем и чем мы должны пожертвовать для того, чтобы произвести очередной платеж.
Тут нужно понимать, что происходящее не произошло враз. Все менялось постоянно, и по отдельности изменения не казались страшными или опасными. Казалось бы, что такое для успешного бизнеса дополнительный кредитный платеж 150 000 рублей в месяц? Вполне подъемная сумма. А 80? Тоже вроде не страшно. Но это повторялось несколько раз, увеличивая кредитную нагрузку. Отсутствие правильной управленческой отчетности не давало увидеть реальную картину. А когда мы прозрели, было уже поздно что-то делать.
Точнее, не поздно, просто было не очень понятно, что делать. Наши ресурсы были катастрофически ограничены, долги росли, время работало против нас. Долги образовывались перед банками, сотрудниками, поставщиками, арендодателями, партнерами. Нельзя было ошибаться в решениях и нужно было понимать, что именно правильно будет сделать в этой ситуации.
Анализируя свои действия, я понимаю, что сейчас я бы сделал часть шагов по-другому, какие-то вообще не делал бы, где-то меньше думал, где-то бы делал быстрее и так далее. В любом случае понимание того, как может развиваться ситуация и что можно сделать, сэкономило бы в моем случае как минимум несколько миллионов.
Грабли: продолжать накапливать долги и думать, что все исправится само.
Антиграбли: остановить накопление долгов.
Базовая вещь, которую нужно сделать, – остановить накопление долгов. Это очевидно, но иногда трудно из-за розовых очков, надежды, что все вот-вот должно получиться, что именно сейчас на убыточном предприятии увеличится выручка и так далее. И что хуже всего – мы не понимали, какие шаги ведут в нужном направлении. Иногда оказывалось так, что мы шли, прилагая усилия, а они приносили только вред.
Например, мы договаривались об определенных условиях погашения долгов, так как перед нами махали исковыми заявлениями и этого допускать было нельзя, потому что ждали решение по очередному кредиту. Мы снимали с себя последнюю рубашку, вытаскивали оборотные деньги, оплачивали долг, а через месяц, при копеечном остатке, контрагент все равно подавал в суд, потому что в их компании по регламенту подошел срок подачи заявления в суд. И уже становилось неважно – было исковое заявление на 10 000 или на миллион, самое главное – оно было. Но деньги, которые могли потратить на сохранение предприятий, мы потратили на выплату долга, и, как результат, мы имеем вытащенную оборотку, невыплаченный долг и исковое заявление на рассмотрении.
И таких ситуаций было много – правильные и неправильные решения перепутались, сбились все приоритеты и ориентиры. Людям, которые оказываются в подобной ситуации, зачастую абсолютно непонятно, как расставлять приоритеты. Со всех сторон начинается сильное давление, угрозы, и придерживаться определенной предварительно разработанной стратегии бывает очень непросто. Каждое неправильное действие лишь затягивает удавку. И чрезвычайно важно понимать стоимость каждого своего шага.