В любом случае такой подход себя оправдывает, и лучше внедрить его позже, чем вообще никогда.
Причем в тот момент, когда этот подход стал для меня очевиден, я был уверен в том, что мой бизнес и так работает экономно и мне, в общем-то, нечего сокращать или снижать. Реальность же оказалась суровой: когда настали непростые времена, я был вынужден идти по этому пути – пути снижения расходов и поиска эффективных решений. И вот тогда я очень сильно удивился, обнаружив, что многое я не рассматривал под микроскопом и не видел, где можно сэкономить.
Например, на свои столовые мы вешали баннеры и платили порядка 15–17 тысяч рублей за баннер. Когда начали разбираться, почему так дорого, ведь везде висит реклама, согласно которой печать на баннерной ткани стоит 250 рублей кв. м, выяснили, что баннер натягивается на специальный металлический каркас и стоимость этого каркаса составляет львиную долю всей суммы. На вопрос «А можно ли баннер прибивать сразу к стене?» нам ответили утвердительно, и стоимость упала почти в четыре раза. Скептикам могу напомнить, что наши столовые были расположены в рабочих районах, и, поверьте, это выглядело вполне уместно и эстетично.
Печатать листовки, оказывается, можно в три раза дешевле, нужно просто изучить вопрос, узнать, что существует технология офсетной печати, и найти тех, кто печатает с применением этой технологии. А если найти компанию, которая захочет размещаться на листовке вместе с нами, можно в два раза снизить стоимость распространения.
Грабли: всегда и со всеми выстраивать только финансовые отношения.
Антиграбли: выстраивать бартерные отношения, они более выгодны с точки зрения себестоимости.
Оказывается, все радиостанции готовы работать за еду, в нашем случае за пиццу, при этом наши ролики будут во всех ротациях, а для нас обойдутся по себестоимости пиццы. И таких вариантов снижения расходов масса. Это и эксплуатация помещений, и ремонтные работы, и так далее. Нужно или очень сильно захотеть в этом разобраться, или же чтобы ситуация заставила. Меня заставила ситуация. Сейчас я понимаю, что лучше разобраться заранее, в этом случае и вероятность возникновения неприятной ситуации снижается.
Я уверен, что каждый может найти возможность снизить свои расходы. Самое сложное – преодолеть тот барьер, когда кажется, что «мы и так уже десять раз все проверяли, снижать некуда». Можно найти возможности экономии без снижения качества. А дальше просто поддерживать процесс и прививать сотрудникам ценность экономии как стратегии, в первую очередь показывая пример личного отношения ко всем покупкам для бизнеса.
6.5. У компании-победителя сплоченный коллектив
Объединенные едиными целями, лояльные, самостоятельные, инициативные – это все про них. На самом деле этот пункт как айсберг – у него есть огромная подводная часть, в которой и модель мировоззрения и поведения самого собственника, и его отношение к подбору людей, и то, насколько он вкладывает силы, то, насколько люди хотят и готовы развиваться, – все это через призму справедливой оплаты труда.
Факторов, влияющих на бизнес, скорость и успешность его развития, много. Но в любом бизнесе главный и ценный ресурс – это люди, и именно от их работы зависит успешность или неуспешность компании. На эту тему написано множество книг, хочу лишь еще раз подчеркнуть этот момент.
Грабли: считать, что если в бизнесе работают профессионалы, то для них неважна командная работа.
Антиграбли: синергия увеличивает эффективность на порядки. Стремитесь к ее созданию.
Важность сплоченного коллектива трудно переоценить. Если в компании у людей выстроено эффективное взаимодействие друг с другом, если у них есть единые цели, их объединяют общие ценности, то вероятность того, что компания будет успешна, возрастает многократно. Это та область, в которой расти и совершенствоваться можно и нужно бесконечно, улучшая и усиливая экспертность, конкурентность и эффективность своего коллектива.
6.6. Компания-победитель ориентирована на прибыль
Да, мы об этом уже говорили, однако я еще раз хочу вернуться к этому и акцентировать на этом внимание.
Компания-победитель всегда ориентирована на прибыль. Все ее участки и подразделения знают об этом и руководствуются понятиями эффективности и продуктивности.
Я, например, много раз замечал, что, будучи предпринимателями– созидателями в первую очередь, мы были готовы заботиться о сотрудниках, клиентах, росте выручки, количестве открытых предприятий и так далее. Но борьба за прибыль, борьба за продуктивность была у нас не на первом месте, и это мешало нам быть по-настоящему сильными.
Позиция сильных компаний такова: да, мы любим своих клиентов, да, мы делаем качественный продукт. Но важно понимать его стоимость для нас, стоимость наших рисков и знать, сколько мы будем зарабатывать в каждый момент времени.
Грабли: ориентироваться на показатели оборота, смещая прибыль на второе-третье место.
Антиграбли: прибыль во главе всего.
Успешные компании не выбирают между прибылью, удовлетворением потребностей покупателей и построением сильной команды. Успешные компании выбирают и прибыль, и построение успешной команды, и довольных клиентов. Если все сотрудники в компании понимают важность прибыли, то и отношение к расходам будет другое, а контроль издержек – неотъемлемая часть повышения прибыльности бизнеса.
6.7. У компании-победителя есть четкий и всем понятный механизм правосудия
Это зафиксированные на бумаге или передающиеся из уст в уста правила поведения, которые распространяются на всех, включая руководство компании. Сейчас речь идет не о талмудах внутренних уставов компаний и гимнах, а о понимании простых вещей, с которыми мы сталкиваемся каждый день.
Мы в свое время выпустили для сотрудников маленькие книжечки формата А5, буквально на 7–8 страниц, на каждой странице которых был комикс, объясняющий некое правило. Одна страница – одно правило. Ориентировано все это было в основном на новичков, там излагались очень простые, но важные моменты: «Опаздываешь? Позвони, предупреди, потому что от тебя зависит коллектив», «Появился вопрос? Позвони и задай его, от этого может зависеть выполнение твоей работы». И так далее.
Эти правила составляются при помощи самих же сотрудников и руководителей – они лучше знают, какие вещи важны для продуктивности, и, как правило, с удовольствием их фиксируют. Ведь таким образом они повышают качество работы своих же коллективов.
Грабли: двойные стандарты в отношении провинностей сотрудников.
Антиграбли: единая система наказаний для всех, независимо от уровня и ранга.
Один важный аспект, который я заметил, – во всех успешных компаниях система направлена не на наказание нарушителей, а на исправление того, что было сделано неправильно, и на восстановление отношений между людьми. Это то самое «правило зеленой ручки» – когда учитель, заметив ошибку, не зачеркивает ее красным цветом, а поступает иначе: подчеркивает зеленой пастой тот вариант написания, где ученик отлично справился с заданием. Так и здесь – мы не акцентируем внимание на ошибках, а показываем, как сделать правильно.
Есть одна международная система управления, которая учит технологиям построения бизнеса по методике, запрещенной в ряде стран и более того – приравненной к сектантским учениям. У нее вдруг появилось много последователей в России. Так вот там, например, специально учат загонять провинившихся сотрудников в максимально некомфортные условия – отчитывать при посторонних людях, вести долгий разбор ситуации и тому подобное. Лично я не вижу ничего созидательного в этом, работать ради избегания наказания – это само по себе наказание. Ни в одной успешной компании, где люди чувствуют себя комфортно, благополучно самореализуются, работая на благо себя и бизнеса, я не видел унижения сотрудников.
«Судебные» решения, принятые внутри компании, следует обсуждать со всеми: тогда каждый сотрудник будет понимать, какое поведение в компании приемлемо, какие существуют нормы и правила. Например, я всегда после расставания с каким-либо сотрудником обзванивал руководителей и объяснял причины его ухода. Это почти полностью исключало различные домыслы: я точно знаю, что информация передавалась вниз с минимальными искажениями и всем было понятно, чего делать нельзя. Я поступал так каждый раз, когда принимал решение, которое отражалось на сотрудниках компании.
6.8. Компании-победители фокусируются на потребителях и стремятся к удовлетворению их потребностей
(Конечно, с учетом пункта про прибыль.)
Еще на заре своей наемной деятельности я попал в компанию, которая торговала различным строительным инвентарем, инструментами для сада, огорода и прочими такими же полезными штуками. Компания была одним из филиалов, головной офис находился в Москве, и мне за очень короткий срок (два месяца) удалось получить бесценный опыт, как не нужно работать.
Грабли: продавать то, что не нужно покупателям, в надежде на то, что рано или поздно они это все равно купят.
Антиграбли: всегда продавать актуальный товар, общаться с покупателями, чтобы узнать об их потребностях.
В филиалы регулярно спускались планы продаж, причем планы были не в штуках, приоритетных позициях или еще чем-то, а в суммах. Нужно было продать, скажем, на 100 000 рублей. Я знаю, что это нормальная практика и совсем не страшно. Но при этом между планом и присылаемым товаром. Я так и не смог выяснить, по какому принципу нам отправляли товар. Возможно, в головном офисе думали, что Хабаровск настолько далек от Москвы, что товар нужно отправлять за полгода. Иначе как объяснить, что в мае нам присылали, например, 500 лопат для уборки снега, а в сентябре, ближе к окончанию строительного сезона, – шпатели, сверла и прочие метизы. При этом ре