гулярно требовали объяснений по поводу перезатарки складов.
Мы не фокусировались на потребителях и не стремились удовлетворять их потребности. Лопаты для снега в начале лета – это не клиентоориентированно.
Я потом уже совершенно случайно узнал, что, несмотря на статус филиала (предусматривающий поддержку со стороны головного офиса) и все наши усилия, эта организация в Хабаровске закрылась, не проработав и двух лет.
Успешные компании знают, что нужно их потребителям сегодня и в чем они будут испытывать потребность завтра. Они общаются с потребителями, спрашивают их мнение и реагируют на пожелания. Допустив ошибку, они не боятся ее признать и решают ситуацию в пользу потребителя.
6.9. В компаниях-победителях лица, принимающие решения, умеют говорить и «да», и «нет»
Я провел в продажах больше десяти лет. Начинал еще студентом, мы продавали все, до чего могли дотянуться (в хорошем смысле, без противозаконных действий), а потом дорос до работы с ключевыми клиентами на должности руководителя филиала. Я продавать люблю, и, как мне кажется, умею это делать.
В 99 процентах компаний как заведено – приходишь с предложением, встречаешься с кем-то, кто называется руководителем, излагаешь суть дела, отвечаешь на вопросы, и дальше происходит следующее. Если вам отказывают, это происходит просто. Говорят: спасибо, мы позвоним, когда будет интересно. Или обещают рассмотреть позже. Или прямо отказывают. Если же предложение стоит внимания – нужно дальше согласовывать его с вышестоящим руководителем. Если у того есть руководитель, то и с ним.
Грабли: давать сотрудникам полномочия отказывать в предложениях, в сотрудничестве и прочем, но не давать возможности отвечать согласием без одобрения сверху.
Антиграбли: дать полномочия использовать и «газ», и «тормоз».
Зачастую отсутствие полномочий говорить «да» – это тормоз организации: проще отказать человеку, пришедшему с новым предложением, и не создавать себе заморочек. Придешь к руководителю согласовывать это новое предложение – неизвестно, какое у того настроение, еще и тебя самого заставят разбираться во всем этом. Зачем это нужно?
В компаниях-победителях сотрудники, у которых есть власть, на своем уровне обладают полномочиями отвечать и «нет», и «да». Глупо доверять человеку должность, если при этом у него окажется рабочей только функция отказа, а за согласованием он будет вынужден идти к руководителю или собственнику. Компании-победители дают своим сотрудникам возможность принимать решения и нести за них ответственность. Решением, приносящим компании пользу, может быть и ответ «нет», и ответ «да».
6.10. Компания-победитель всегда готова к тяжелым временам
Если вы заранее проработаете в голове потенциальную проблему, то найдете одно или несколько решений. Как только это происходит, проблема перестает быть проблемой и становится просто очередной задачей, которую нужно решить. Вы понимаете, какие ресурсы для этого нужны. Этот прием не имеет ничего общего с нагнетанием жути и рисованием страшилок. Речь о том, чтобы моделировать не только благоприятный исход, но и негативный вариант развития событий.
Грабли: надеяться на то, что стабильность и прибыль будут всегда.
Антиграбли: быть готовым к любым ситуациям. Например, как к росту, так и к падению спроса.
Ведь что страшно? Неизвестность. Страшно оказаться в темной комнате с завязанными глазами. Вы понятия не имеете, есть ли кто-то в комнате, большая она или маленькая, а что сейчас будет, а что будет потом и так далее. Даже если, сняв повязку и включив свет, мы видим двух хмурых людей, это уже не так страшно. Потому что опасность перед глазами.
В компании-победителе всегда есть тот, кто морально готов к переменам. Он знает, что найдет выход из любой возможной ситуации, потому что он в свое время позволял себе не бояться ее обдумывать. Надеюсь, моя книга поможет вам проиграть в голове возможные негативные ситуации и заранее обдумать пути выхода из них, примерив на себя мой опыт.
Это и есть работа на опережение – стратегия, которая не позволит возникшей проблеме стать для бизнеса по-настоящему опасной.
6.11. Резюме
Все компании растут, разрыв между лидером и рядовыми сотрудниками увеличивается, и если в самом начале деятельности до лидера мог дотянуться каждый, то со временем это становится если не невозможным, то затруднительным.
Тем не менее людям нужна поддержка и нужно то, на что можно опереться. Постоянное движение – это выбор. Выбор между несколькими вариантами, и от этого выбора зависит, насколько быстро мы придем к поставленным целям и насколько меньше совершим ошибок.
В роли этой опоры и выступают описанные стратегии. Каждый раз, оказываясь перед выбором, сотрудники мысленно или нет сверяются с тем, что является базовыми ценностями компании. Если ценности говорят о том, что в компании принято тратить деньги на качественное, но недорогое, то он именно так и сделает. Найдет такой вариант. Если он знает, что для компании важно удовлетворение потребностей потребителей, то между безразличием и правильной реакцией он выберет второе.
У компании должны быть такие маяки. И что самое важное – они должны соблюдаться лидером. В противном случае эффект будет ровно обратный. Нелепо ждать подвигов в компании, которая экономит на туалетной бумаге, но вся верхушка которой летает бизнес-классом.
И еще ключевой момент: об этих стратегиях должны знать на всех уровнях. Не предполагать, что они знают, а именно знать. Именно тогда они смогут приносить максимальную пользу и в них будут вовлечены все сотрудники.
Даже в трудных условиях или условиях неопределенности люди знают, как поступать. И это дает силы и помогает сохранить опору под ногами.
Заключение
Что объединяет людей, переживших сложности и проблемы?
Во-первых, все они стали гораздо сильнее, чем были. Испытания закаляют и делают кожу грубее. Человек оказывается выброшен из зоны комфорта буквально пинком, он вынужден получать новые знания, осваивать новые навыки, изучать новые материалы – все для того, чтобы восполнить дефицит знаний, из-за которого его выкинуло, и одновременно найти выход. Получаемые знания, как правило, очень концентрированны, и их качеству уделяется пристальное внимание – трудно заставить себя читать книгу, в которой мало практических советов, или «книгу одной идеи» в тот момент, когда тебе нужны решения. Трудно заставить себя общаться с человеком, который просто тебе сочувствует, когда сочувствие не нужно совсем, а нужен толковый совет или описание аналогичного пережитого опыта.
Когда речь идет о выживании, мы словно оказываемся под водой. Мы набрали в легкие воздуха и понимаем, что любое наше движение – взмах руки, движение ноги – сжигает кислород, который у нас в легких, и поэтому мы делаем только те движения, которые двигают нас к поверхности. Движения становятся очень точными, выверенными и направлены на то, чтобы вывести нас туда, где можно было бы дышать. Мы стараемся избегать бесполезного болтания ногами и руками – ни к чему, кроме траты кислорода, это не приводит. Отсюда появляется та сила, та концентрация, о которой я пишу. Это не происходит в один день и даже месяц. Каждого одолевают депрессивные мысли, терзают скачки настроения и веры в собственные силы. Но даже одно действие в день, ведущее к выходу, делает нас сильнее. Рано или поздно критическая масса действий начинает накапливаться, мы все больше верим в себя, и выход становится все ближе. Не всегда он такой, каким мы его представляли вначале, но зачастую он оказывается гораздо лучше, чем мы могли себе вообразить.
Во-вторых, после спада всегда происходит рост, причем не возвращение к утраченным позициям, а рост качественный, люди становятся успешнее на несколько порядков, происходит квантовый скачок. Сказываются все знания, все полученные навыки, вся концентрация, которая была нужна для того, чтобы выйти из сложившейся ситуации. Любое стремление, любой бизнес набирает обороты, и с течением времени он приобретает нужную инерцию. Так и все полученные нами знания продолжают работать даже после того, как мы снизили темп самообразования и сконцентрировались на текущей работе, на ежедневных действиях. Все полученные практические и теоретические навыки теперь составляют наш интеллектуальный багаж, который останется с нами на всю жизнь и будет помогать достигать целей. Особенность нашего мозга – «затирать» боль. В противном случае каждый бы ежедневно сходил с ума от болезненных воспоминаний, а женщины никогда не решались бы рожать во второй раз. Время очистит нашу голову от негативных воспоминаний, оставив лишь мудрость полученных уроков. Они помогут двигаться еще стремительнее и быть еще сильнее.
В-третьих, происходит освобождение от всего ненужного.
С бизнеса слетает все то, что было лишним и лишь поглощало деньги, весь наросший жирок. Уходят неэффективные направления, предприятия, люди – все то, что было в пограничном состоянии, показывало то ли прибыль, то ли ноль или же просто было неприбыльно. Они уходят болезненно, рвется по живому, забирая с собой прибыльные направления, эффективных и просто дорогих людей. Но через призму времени понимаешь, что это и было нужно.
Наверняка хотя бы однажды, работая над каким-нибудь документом, вы теряли всю сделанную работу из-за того, что внезапно отключался свет. После того как, отматерившись, попинав компьютер и поставив автосохранение через каждую минуту, вы снова садились за работу, она шла во много раз быстрее, и результат был намного лучше исчезнувшего.
Так и здесь – мы можем ругаться, материться, переживать о потерянном, но все знания остаются с нами и позволяют построить все гораздо лучше, чем было до этого.
Нельзя бояться неправильных решений.
Потому что неправильных решений не бывает. Мы просто не можем знать, что произошло бы в том случае, если бы мы поступили по-другому. У меня было много ситуаций, в которых я был вынужден выбирать, и при попытке смоделировать какую-либо из них я всегда упирался в то, что там, за горизонтом планирования, бесчисленное количество разветвлений и выборов, которые нужно делать. И мы не можем предусмотреть даже крохотную часть. Особенно когда мы идем по зыбкому болоту проблем и неопределенностей.