Тем не менее это явление имеет место довольно часто – мы стараемся себя подстраховать как можем. Иногда даже вопреки здравому смыслу. Дело в том, что если сотрудник по каким-то причинам собрался уходить, то кратковременное повышение заработной платы может разве что задержать его на 2–3 месяца, а потом он все равно уйдет.
Как бы то ни было, необоснованное повышение зарплаты – тревожный звонок, он сигнализирует о проблемах в бизнесе. Эта мера с очень высокой степенью вероятности не сможет предотвратить уход сотрудника и, помимо этого, усугубит нехватку денег.
2.6. Устал? Держи премию
Например, есть в отделе сотрудник. Приходит раньше всех, уходит позже всех, делает невероятное количество звонков и постоянно бегает туда-сюда с озабоченным видом и папкой для бумаг под мышкой. Устает? Неимоверно. Нужно премию дать.
Только его ранние или поздние приходы ну никак не влияют на результат всей компании. И на ее эффективность никак не влияют, и на загруженность других сотрудников тоже.
Грабли: оценивать эффективность отдельного сотрудника без привязки к ключевым показателям компании.
Антиграбли: при оценке деятельности сотрудника руководствоваться оценкой его вклада в общие цели бизнеса.
Мы просто оцениваем усталость отдельно взятого сотрудника и то, насколько он выполняет свою работу в пределах своих обязанностей, без привязки к общему результату бизнеса и общей результативности.
Потом может наступить следующий этап ухудшения ситуации: в компании сложности, падает выручка, не хватает денег, подходит время выплаты заработной платы – а вроде как его это не касается, он свою работу выполнил. И вы как предприниматель в дурацкой ситуации – и платить нужно, ведь человек работал, и в то же самое время вы понимаете, что объективно он этих денег не заработал.
А если у вас такой сотрудник не один, а, например, десять?
Выплата незаслуженных премий становится особенно заметна в двух случаях: первый – когда компания забюрократизирована и вообще непонятно, кто и чем занимается, второй – когда компания разваливается. Во втором случае происходит так – уходит у тебя человек или ты увольняешь его, а ничего не меняется. Все продолжает работать, отсутствие человека заметно лишь по пустому креслу.
Лично я, начиная раскручивать клубок в обратную сторону («вот ушел человек – что поменялось – что он до этого делал»), иногда диву давался от того, насколько можно было увеличить эффективность даже не столько конкретного человека, сколько должности.
А человек работал, и у него даже привязки к общему результату не было – непонятно, как он улучшал работу всей компании и влиял на общий результат.
Нужно четко понимать: если сотрудник не в системе, то он вне системы. Если от его деятельности в компании не становится лучше, производительнее, прибыльнее, чище, в конце концов, то он банально не нужен.
У меня со временем появилось такое упражнение: моделировать ситуацию «вот ушел от меня этот конкретный человек и больше не вернется – что случится?» и развивать мысль, не зацикливаться на том, что «мы все умрем», а именно продумывать: кто будет выполнять обязанности уволившегося человека, что нужно будет вообще убрать из выполняемой ранее работы, нужно ли будет экстренно брать другого человека и так далее. Результаты таких размышлений очень и очень полезны – совершенно по-другому начинаешь ценить сотрудников. К тому же уходит убеждение в «незаменимости» некоторых из них, как бы цинично это ни звучало.
Время от времени такое упражнение полезно проделывать каждому управленцу.
2.7. В бизнесе нечем мерить температуру
Что первым делом происходит, когда человек жалуется на недомогание? Правильно, ему измеряют температуру. Это простой и доступный способ понять, насколько его состояние отличается от нормального, и дальше уже делать предположения, назначать анализы или лечение.
Как измерять температуру в бизнесе? Создать инструмент, благодаря которому будут видны основные показатели с привязкой ко времени работы, относящиеся к разным периодам (потому что только в сравнении с прошлыми периодами мы можем видеть наличие или отсутствие каких-либо изменений, то есть динамику).
Этим инструментом и является управленческая отчетность.
Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.
Антиграбли: управленческую отчетность нужно вести генеральному директору, предпринимателю или же финансовому директору. Бухгалтерия и другие отделы лишь предоставляют необходимые данные.
Сознаюсь: я очень не любил цифры. Я буквально заставлял себя разбираться в них. Так продолжалось довольно долго, пока я не создал абсолютно понятную мне форму отчетности, которую с тех пор вел сам.
Убеждение, что управленческую отчетность должен вести главный бухгалтер, – большое заблуждение. Главный бухгалтер, или вообще бухгалтерия, может предоставлять какие-то данные для управленческой отчетности, но вести ее должен либо сам предприниматель, либо финансовый директор.
Потому что в тот момент, когда ее начинает вести сам предприниматель, за ней становится видно жизнь. Все эти столбики с цифрами, периодами и графиками начинают оживать, и обнаруживаются закономерности. Вы видите, как одни параметры влияют на другие. Вы четко понимаете, что, например, в прошлом периоде вложили деньги в рекламу и взяли несколько сотрудников, поэтому возрос оборот, но снизилась прибыль, и в следующем периоде вы ожидаете увеличения прибыли. Или же наоборот, нужно временно уменьшить количество сотрудников, потому что на протяжении нескольких периодов идет снижение выручки, связанное с сезонностью. И так далее.
Грабли: управленческая отчетность непонятна или ее нет вовсе.
Антиграбли: найти способ и создать форму понятной предпринимателю управленческой отчетности.
Если же в бизнесе такой отчетности нет или она непонятна предпринимателю, то он как будто движется в темноте. Слишком много рисков наткнуться на острые углы или другие предметы. И рано или поздно это произойдет.
2.8. Отстаньте от меня!
Я думаю, что каждому знакома организация, в которой по любому поводу начинают вздыхать и охать. Все, начиная от прайсов поставщиков, которые автоматом идут в мусорную корзину только потому, что «некогда нам с этим возиться, у нас и так все хорошо», до любого нововведения, которое вызывает живой негативный отклик на всех уровнях.
Недавно слышал историю от создателей одной из федеральных сетей баров. «Мы пришли к арендодателю просить о снижении аренды, потому что не вытягивали. Он не согласился, но предложил забрать еще 500 кв. м в нагрузку к имеющейся площади за какие-то смешные деньги. Мы взяли, открыли там еще одно заведение, распределили потоки, привлекли еще посетителей, и теперь у нас все в порядке». Это именно тот случай, когда в каждой ситуации предприниматель видит возможность.
Если же, наоборот, в каждой возможности бизнесмен видит только проблему, это показатель того, что в компании дух предпринимательства уступил место бюрократии. Как правило, это происходит, если предприниматель ведет бизнес дистанционно, проверяя только показатели, или же у него «погас огонь» и его устраивают все достигнутые результаты.
Вряд ли можно осуждать его за это – у каждого свои мотивации и цели; очевидно одно: в нынешнее время занимающим такую позицию приходится ох как непросто. Оставлять все как есть и не предпринимать никаких изменений – не просто неприбыльно, а крайне опасно для бизнеса в целом.
2.9. А давайте возьмем кредит!
Это очень опасный симптом. Если так происходит, то иллюзий быть не должно: петля уже накинута. Вопрос лишь в том, когда именно она затянется – через полгода или через год, но это обязательно произойдет.
Мы это проходили. Возникает нехватка – закрываешь ее кредитом. Все хорошо, кроме одного – появляется ежемесячный платеж.
Я обратил внимание на несколько особенностей поведения людей, и они касаются всех, кто оказывается в ситуации нехватки денег и занимается получением кредита.
Грабли: брать кредит, не понимая причины дефицита денег.
Антиграбли: прежде всего выяснить, почему образовалась нехватка. После этого принимать решение о способе закрытия разрыва.
Первое – как только вы понимаете, что образовалась прореха, все ваши силы, мысли и стремления фокусируются на том, как эту нехватку закрыть. Мы идем договариваться, искать деньги, откладывать платежи, писать гарантийные письма и совершать еще миллион разных действий, направленных на разрешение создавшейся ситуации.
Но мы не совершаем ни одного действия для того, чтобы разобраться в причинах того, что произошло, и более того – сделать все для того, чтобы эта ситуация не повторилась.
Второе – если мы не разобрались с первопричиной дефицита денег, то все возвращается на круги своя, как только заканчиваются кредитные деньги и снова возникает нехватка. Только в этот раз ситуация усугубляется на сумму ежемесячного платежа по ранее взятому кредиту. Это хождение по одним и тем же граблям может продолжаться, пока вам дают кредиты. И заканчивается в тот момент, когда вам отказывают везде и все источники получения заемных денег иссякают.
Третье – в компаниях, которые ждут получения кредита, обычно замирает жизнь. Общение на тему денег идет через призму «когда мы получим кредит», и возникает стойкое ощущение, что работать в это время и не нужно.
Если ожидание/согласование документов продолжается месяц, значит, все замерли на месяц; больше – значит, вялотекущая жизнь длится дольше.
Этот симптом указывает на то, что компания не может выявить свои внутренние проблемы и причины утечки денег и медленно погружается в кредитную трясину.
2.10. Так сколько же мы заработали?
Да, это все к скучному учету. А также к пункту об ориентированности компании на сбыт, а не на прибыль.