Оказывается, разгружать цемент – вовсе не веселое и беззаботное занятие. Мало того что каждый мешок весит 50 килограммов, что для тщедушных студентов было практически их собственным весом. Самое гнусное – это цементная пыль. Она заполняла все пространство вагона, моментально залепляла лицо и попадала за шиворот и всюду, куда только можно, ровно в тот момент, когда вы закидывали мешок за спину. Респираторы имелись, но в них было тяжело дышать, и они моментально наполнялись потом, который ручьем лился с лица. Нужно было выбирать: либо использовать респираторы и терпеть все эти неудобства, либо дышать цементом.
Кстати, спустя много лет, начав заниматься спортом, я узнал, что существуют специальные спортивные маски. Степень подачи воздуха через такую маску можно регулировать, симулируя таким образом условия кислородного голодания, которое спортсмен испытывает при интенсивных физических нагрузках. Я захотел было попробовать, каково это – тренироваться в подобной маске, но воспоминания о том вагоне с цементом заставили меня отказаться от этой идеи.
Тем временем наше приключение разворачивалось следующим образом: через час работы все мои спутники признали трудность затеи с разгрузкой этого злосчастного вагона, решили, что она безнадежна, и ушли. А я остался. Я уж не знаю, почему я это сделал – то ли не мог уйти, то ли не мог подвести тех, кто меня попросил помочь, то ли еще по каким-то причинам.
Грабли: надеяться на то, что те, кто был с вами рядом, останутся с вами в трудной ситуации.
Антиграбли: надеяться на себя. Если те, кто рядом, все-таки останутся, это будет приятным сюрпризом.
Немного позже ко мне присоединились какие-то мужчины, потом они ушли и пришли другие, а я все ворочал мешки. Мне казалось, что это не закончится никогда. Мешки не кончались, осевший на лицо цемент превратился в толстую маску, руки отказывались подниматься, и я был абсолютно уверен, что в 20 лет навсегда заработал себе радикулит, все виды грыж и еще много такого, чему я просто не знал названий. Последний мешок мы выкинули в половине четвертого ночи. В зеркале в раздевалке я себя не узнал: больше всего я был похож на голема – человека из глины. Только я был из цемента.
Почему мне запомнилась эта история? Потому что в тот момент я превзошел самого себя. Я сделал то, чего от себя не ожидал. Повторюсь: я до сих пор не могу понять, что именно тогда двигало мной. Наверное, просто маниакальная упертость: нужно идти до конца, чего бы это ни стоило. Кстати, это качество проявлялось еще много раз в моей жизни, и благодаря этому я становился только сильнее.
Эта история вспоминалась мне, когда я видел очередное неожиданное для меня заявление на увольнение или просто невыход сотрудника на работу. Иногда мне было просто интересно: как думают люди, почему у одних пределы, до которых они могут идти, выставлены очень далеко, а у других они минимальны? Почему одни готовы ставить себе какие-то контрольные точки и отталкиваться от них или же просто вести конструктивный диалог, а другие не могут и не хотят этого делать?
Напомню: люди в компании были объявлены корпоративной ценностью. Мы прилагали усилия в двух направлениях – люди внутри компании (сотрудники) и люди снаружи компании (покупатели), и вся работа была построена так, чтобы создать условия первым и предоставить максимально качественный продукт вторым.
Грабли: считать, что у остальных людей мотивы продолжать/бросить работу и готовность идти до конца совпадают с вашими.
Антиграбли: по возможности узнать, как выставлены пределы возможного у сотрудников.
В свою очередь, сотрудники компании подразделялись на тех, кто работает «в полях», то есть на производстве (повара, кассиры, заведующие, кухонные рабочие), и тех, кто работает в офисе (бухгалтерия, маркетинг, отдел разработки и так далее). Хорошие условия хотелось создать всем, и для меня по большому счету не было разницы между офисными сотрудниками и производственниками в плане общения и отношения к ним. Разница была лишь в понимании: без офисных работников предприятие будет работать (готовить и продавать продукцию) и приносить деньги, а без производственников – нет.
Мне изначально хотелось строить правильную и сильную компанию. Правильную – значит обладающую многими точками опоры и максимально быстро и самостоятельно реагирующую на все внутренние и внешние изменения.
Пример. Когда братья Михалковы задумали открыть сеть национального фастфуда и заявили, что будут использовать на производстве 45 процентов отечественного сырья, через три (!) дня на всех подносах всех кафе сети «Макдоналдс» на территории России появились новые подложки. На них было написано, что «Макдоналдс» уже использует 85 процентов продукции российского производства. Это фантастически эффективная работа. Моментальная реакция и отлаженные бизнес-процессы.
Что-то подобное мне и хотелось построить. Для этого, как полагается, были созданы подразделения, отвечающие каждое за свое направление – маркетинг, технологи, бухгалтерия, подбор персонала. Все были объединены одними целями, пониманием общих задач, сроков и важности.
Как это работало: в зависимости от специфики задачи к ней подключались те подразделения, в чьей компетенции было эту задачу решать, выставлялись приоритеты, обсуждались препятствия, после чего задача успешно решалась.
Возникла необходимость запустить продажу полуфабрикатов – дизайнер занимается созданием упаковки, маркетолог определяет, как привлекать внимание покупателей, технологи отрабатывают рецептуры, бухгалтерия заносит все данные в программу, устанавливает цены, каждый информирует продавцов со своей позиции; через три недели можно запускать продажу.
Это действительно работало, и работало эффективно.
Как и у всех, как и везде, были проблемы с кадрами. Я постоянно ломал голову над дилеммой – брать профессиональных, высокооплачиваемых сотрудников или искать самородков, которые бы росли, развивались и стремились совершенствоваться. Искать их можно было везде, начиная от уже работающих сотрудников до их знакомых, друзей друзей и так далее.
Мы даже сделали специальные визитки и снабдили ими всех сотрудников офиса и заведующих. На визитках было написано: «Мы считаем, что вы очень здорово выполняете свою работу. Позвоните нам, и мы найдем для вас место». Мы раздавали их, когда встречали хорошее обслуживание в магазинах, кафе, да где угодно.
За основу взяли принцип: «Если взять всех работающих людей за 100 процентов, то их можно разделить таким образом:
20 процентов не будут работать, сколько бы им ни платили;
20 процентов будут работать, сколько бы им ни платили;
60 % принимают все правила и условия работы коллектива, в который они попадают (если все работают – и они будут работать, все пинают балду – и они туда же).
Мы всегда искали представителей вторых 20 процентов. Оговорюсь: мы искали вовсе не людей, которых в принципе не интересовало вознаграждение за их труд. Нет. Искали тех, у кого изначально выполнение поставленной задачи было приоритетом. Деньги – неотьемлемая составляющая наемного труда. Но есть люди, которые на собеседовании спрашивают «Что нужно cделать?», а есть те, кто спрашивает перво-наперво «Сколько я буду получать?». Мы искали первых.
Мы часто ошибались в людях. Но ошибок было много потому, что мы делали очень много попыток. Я всегда давал людям возможность попробовать свои силы, подтвердить заявленные амбиции, реализовать стремления. Зачастую они обладали минимальным опытом и набором знаний. Но я убежден, что при правильном приложении усилий с обеих сторон такие люди достигают блестящих долгосрочных результатов.
Кстати, иногда случались действительно забавные ситуации, в которых было не очень понятно, как себя вести.
В кол-центре по приему заявок на доставку пиццы работал парень. Он трудился на полставки, только в вечернее время, со своей работой справлялся отлично, нареканий никаких не было. Как-то он поймал меня на ресепшен. Было понятно, что для него это серьезный шаг. Он сообщил, что ему нравится общий подход к работе в компании и он считает, что способен на гораздо большее, чем просто принимать звонки. Он рассказал о своем увлечении маркетингом, прочитанной литературе, желании приносить пользу и вообще произвел очень благоприятное впечатление.
Мы с ним договорились выделить время для более подробного разговора. Спустя какое-то время я решил дать ему задание, проверить силу его порыва. Мы потратили почти час, обсуждая это задание, – необходимо было определить и проработать каналы привлечения молодых родителей с детьми для участия в мастер-классах по приготовлению пиццы в пиццерии.
После обсуждения я отправил ему письмо с указанием основных контрольных точек, чтобы мы оба одинаково понимали, что мы принимаем за реализацию задач и достижение целей. В общем, обычный метод, с взаимным, казалось бы, пониманием с обеих сторон, с обозначенными реальными сроками выполнения задачи – неделя.
Грабли: ожидать того, что заявляемые сотрудником намерения = совершаемые действия.
Антиграбли: не ждать чудес. А дожидаться реальных результатов.
Через указанный промежуток времени мы встречаемся снова, чтобы обсудить проделанную им работу и следующие шаги. Человек садится передо мной, и – тишина. Я начинаю чувствовать себя неловко, говорю: «Расскажите об успехах». В ответ слышу: «А я ничего не сделал». «То есть как? – говорю. – Совсем ничего?» – «Да, совсем ничего. Ну, времени не было, я ж учусь».
Мне становится не по себе. Зачем нужен был весь этот цирк с амбициями, в результате которого я себя чувствую дураком. Самое поразительное, что не было ни тени смущения на лице, ни попытки извиниться за то, что не оправдал доверие. Просто – ну не сделал, и все. На этом наш эксперимент закончился, и парень вернулся к менее амбициозной работе оператором.
Почему-то именно он вспоминается мне, когда я слышу про стартапы и смузи (известное высказывание Тинькова); мне кажется, что уж больно типаж похож. (Извините, если кого обидел.)