Анализ лидерства и лидерского поведения – сложная задача. Всегда нужно быть уверенным, что наши высказывания и анализ максимально точны. При этом они должны базироваться на опыте в разных сферах деятельности. Наблюдая за действиями того или иного человека, мы извлекаем информацию о том (независимо от того, лидер он или нет), что он делает, о его мыслительных процессах. Беседуя с лидерами, мы можем узнать об их мнении на самые разные темы, поднимаемые в разговоре. И в некоторых случаях мы даже можем разглядеть, что они чувствуют.
Но нельзя забывать о позиции руководства клуба. Нужно задаваться вопросами, что оно думает об идеях тренеров и лидеров, об их действиях, а также о том, что было достигнуто и какие цели ставить дальше.
Всегда очень сложно анализировать лидерство, а не результаты, фокусируясь именно на поведенческих процессах, ведь в таком случае существует потребность в соединении трех областей: того, что лидер видит сам; того, о чем он думает и что он чувствует; а также видение ситуации со стороны (тут подразумеваются спортсмены и команда). Ведь представить заранее и безошибочно общую картину, включающую субъективность и внутренние фильтры каждого индивида, – дело крайне сложное.
Для упрощения можно применить данный тип анализа со следующими параметрами:
Свет на ситуацию проливают слова Деко о его работе с португальцем[13]:
«Мы были очень сильной командой с мощным чувством единства. И мы были не просто отличными игроками, у нас еще присутствовали высокие личностные качества. Тогда мы хотели выигрывать, у нас было стремление к победе. Это стремление было естественным на личностном уровне, но, кроме того, у Моуринью получилось вдохновить команду общей целью. Именно поэтому, когда мы тренировались, играли или просто были вместе, мы всегда делали это с удовольствием».
Превосходный менеджер Джек Уэлч[14] сформулировал восемь функций лидера, прекрасно применимых в спорте:
1. Лидеры постоянно улучшают уровень своей команды. Каждый матч для них – возможность получить здравую оценку, наставить на правильный путь и развить веру в себя.
2. Лидеры делают так, чтобы их команда не просто понимала общую задачу, но чтобы она стала кровным делом каждого.
3. Лидеры нравятся всем, ведь они передают позитивную энергию и оптимизм.
4. Лидеры создают доверие при помощи честности, транспарентности и обходительности.
5. Лидеры должны иметь достаточно смелости, чтобы принимать непопулярные решения и следовать своей интуиции.
6. Лидеры всегда ищут нечто новое, воодушевляя своим интересом и имеющейся долей скептицизма, – они способны найти ответ на любой вызов.
7. Лидеры дают возможность учиться и рисковать, подавая пример.
8. Лидеры всегда торжествуют.
Следуя советам Пепа и Моуринью, мы должны следить за лучшими для того, чтобы учиться. И существует не так уж много различий между разными видами спорта, если призадуматься. Меняются лишь две вещи – ограничения и контексты. Для обсуждения этого вопроса мы обратились к одному из лучших тренеров в мире, эксперту в области интеллектуальных игр[15], Филу Джексону. Он один из лучших тренеров НБА, который работал с лучшими спортсменами в командных видах спорта – Майклом Джорданом, Коби Брайантом и Скотти Пиппеном. Джексон поделился с другими тренерами и широкой общественностью тем, что он называет уроками лидерства высшего уровня в американском баскетболе:
1. С течением времени я понял, что чем больше я говорил от сердца, тем лучше игроки понимали меня, получая пользу от тщательно подобранных мною слов.
2. Нужно уметь сдерживать свое эго и делегировать полномочия как можно шире, но при этом последнее слово должно оставаться за мной.
3. Мой подход всегда подразумевает работу с игроками как с личностями. Для меня они – индивиды, а не винтики в огромной баскетбольной машине. Нужно давать возможность спортсмену понять, что еще он может привнести в игру, кроме попаданий и пасов. Насколько он храбр? Стойкий ли он человек? А какова его реакция при шквале критики?
Многие игроки, которых я тренировал, выглядели блекло на бумаге, но после осознания собственной роли они стали выдающимися чемпионами.
4. Дорога к свободе – прекрасная система. Все должны работать на полную мощность каждую секунду. Иначе система развалится.
5. Давайте возможность игрокам опробовать нечто помимо спорта, что-то, что могло бы отвлечь их разум от спорта.
6. Филу удавалось формировать самосознание своих команд. Так игроки лучше соединяются друг с другом, что помогает развивать навык командной работы на площадке. Если наложить на игроков слишком много ограничений, то они потратят огромное количество времени, пытаясь побороть систему. Как и всем нам, игрокам нужна определенная доля порядка, но им нужно предоставлять и свободу, без которой нет полета креативности.
7. Сопереживание – слово, которое не так уж и часто слышишь. Но именно оно – один из ключей к успеху.
8. Следите за настроением команды, а не за количеством очков. Я предпочитаю концентрироваться на том, как команда играет – заметно ли единство в их действиях.
9. Готовить их к самому разному. Это связано не с тем, что я хочу заставить их себя плохо чувствовать, а с тем, чтобы они были готовы к любому хаосу, который может начаться, лишь только они ступят на баскетбольную площадку.
10. Нужно понимать, что иногда лучший вариант – вообще ничего не делать.
11. Иногда лучшим путем борьбы за успех может быть нечто необычное – забыть все, чего мы достигли. Тогда мы вновь получаем удовольствие от игры.
Другой важный момент в этом удачном соотношении лидерства и структурированности – способность увязывать свою миссию, общее понимание ситуации и любовь к своему делу. В этом смысле Пеп и "Барселона" подходили друг другу просто идеально.
Но как выразился бывший президент "Барселоны" Розель: "Жизнь шла своим чередом до прихода Гвардиолы в "Барселону", жизнь продолжится и после".
ЛИДЕРАМИ НЕ СТАНОВЯТСЯ НАВСЕГДА. ЭТО НЕЧТО, ЧЕГО ТЫ ПОСТЕПЕННО ДОБИВАЕШЬСЯ, ЭТО КАЖДОДНЕВНОЕ ИСПЫТАНИЕ.
Возможно, это только слухи, но поговаривают, что «Барселона» нашла Гвардиоле идеальную замену, в отличие от Гвардиолы, которому было сложнее подобрать подходящий клуб. Пеп, очутившись в Каталонии, оказался в идеальных условиях для развития своих идей, хотя и в Мюнхене он отработал неплохо. Но в Баварии тренеру мешали некоторые внутренние обстоятельства в клубе, в то время как Каталония была для него настоящей сказкой.
А как это связано с лидерством? Напрямую! Лидерами не становятся навсегда. Это нечто, чего ты постепенно добиваешься, это каждодневное испытание. Чтобы преодолевать эти испытания, организации подыскивают себе таких руководителей, которые готовы принять их ценности, внутреннюю и рабочую философию, чтобы добиться общих целей. Что касается менеджеров (тренеров), то тут недостаточно иметь просто набор навыков. Пусть и самого лучшего калибра. Эти навыки должны соответствовать потребностям и видению организации, в которой он работает. Тут становится понятно, почему есть тренеры и клубы, подходящие друг другу идеально. Гвардиола и "Барселона" были тому примером. Но давайте подождем и посмотрим, как он приживется в Туманном Альбионе.
Когда речь заходит о проектах, всегда всплывает фактор времени. Тренерам нужно время, чтобы воплощать свои идеи. А в Лиге чемпионов победить может только один – впрочем, как и всегда. Но проблема в том, что те, кто проигрывает, теряют еще больше, чем инвестировали. Это ежедневная борьба. Борьба за результаты. Как говорил Джон Вуден, работая тренером, истинные лидеры всегда знают, что у них не так уж и много времени для того, чтобы оставить свой след в игре и в истории. Следующая его цитата вполне точно описывает новое поколение тренеров:
«Когда мы прогрессируем с каждым днем, начинают происходить хорошие вещи. Не нужно пытаться сделать все сразу одним махом и очень быстро. Нужно искать возможность прогресса в каждом тренировочном дне. Это единственный путь. И когда вы по нему идете, то у вас будет долгосрочный результат».
Сориано, бывший вице-президент «Барселоны», в беседе с нами поделился своим мнением насчет того, что существуют четыре типа лидеров, если классифицировать их по техническим параметрам и их навыкам.
Сориано также считает, что харизма – важнейшее качество для любого лидера, которое может быть полезным во время передачи лидерства в группе в сложные времена, тогда очень важно доверие участников, поскольку именно тогда нужно принимать тяжелые решения[16].
Он интересно рассуждает о соотношении лидерства и харизмы, говоря, что лидерство само по себе – качество, необходимое для того, чтобы быть лидером. Харизма же для него – качество или моральная способность человека наставлять других без использования принудительных мер. Помимо этого Сориано подчеркивает, что главное как в лидерстве, так и в харизме – то, что это они дают возможность покрасоваться или попытаться воспользоваться этими качествами не лучшим образом. Но чтобы оставаться лидером, нужно работать над результатами каждодневно.
Нортхаус определяет лидерство процедурным образом как взаимодействие и обмен опытом между лидерами, которое нацелено на достижение общих целей. Тут могут подразумеваться и формальные (тренеры, капитаны), и неформальные лидеры, чья роль зависит от положения в команде. Отталкиваясь от этого определения, можно выделить четыре ключевых компонента лидерства:
1. Лидерство есть обменный процесс между лидером и его последователями, что подразумевает двустороннюю обратную связь.
2. Лидеры оказывают влияние и могут прямо или косвенно воздействовать на своих последователей.