По сравнению с гибкостью Трампа президентские кампании соперников вроде Джеба Буша могли быть сформулированы одним словом, которое немецкое верховное командование использовало при общении с Роммелем в 1941 году, описывая качества британской армии. Это было слово schwerfällig — «тяжеловесный». Историк Дэвид Фрейзер подробно описывал: «В действиях британцев были заметны жесткость и нежелание менять позицию в зависимости от ситуации. Огромная нервозность и излишняя проработка деталей в приказах»[184].
Другими словами, британцы были воплощением противоположности Роммеля: вместо того чтобы проявлять прыть, ловкость и способность принимать решения на ходу, они были медленными, неуклюжими, подчинялись порядку и не стремились к импровизации{32}.
Если вы стремитесь победить, создав хаотичную ситуацию и определившись в ней быстрее оппонента, будет проще, если соперник — schwerfällig. Таков был расчет Джеффа Безоса, как он объяснил в начале 1997 года, выступив по приглашению в Гарвардской школе бизнеса и рассказав о своем новом доткоме. В то время Amazon была не могучей рекой, а простым ручейком. Многие никогда не слышали о компании, а те, кто слышал, редко решались доверить номер кредитной карты загадочной, анархичной Всемирной паутине. Высоколобые бизнес-аналитики из Гарвардской школы бизнеса были настроены скептично к Безосу и тому, чего он пытался достичь. Дело было в не том, что идея интернет-магазина сама по себе выглядела неосуществимой: дальновидные люди понимали, что она вполне может выстрелить. Но у Безоса был конкурент, способный неожиданно его прихлопнуть.
Безос общался с этим ужасным врагом несколькими месяцами ранее. Он и коллега ужинали с братьями Риджо, Леном и Стивеном, в Dahlia Lounge в Сиэтле. Лен Риджо, расчетливый сын боксера, превратил Barnes and Noble из проблемной компании с единственным магазином в Манхэттене в гиганта по продаже книг. У Barnes and Noble были огромные прибыли: $2 миллиарда продаж в 1996 году — это более чем в 100 раз превышало $16 миллионов продаж у Amazon. У Barnes and Noble было влияние на издательства, которые понимали, что компания может решить судьбу любой книги. Магазины Barnes and Noble были удобно расположены в торговых центрах Северной Америки и, самое главное, в головах библиофилов. Они привыкли уничтожать конкурентов: независимые книжные магазины потеряли почти половину своей доли рынка за пять лет в период до 1997 года. И конечно, компания знала толк в продажах литературы[185].
Лен Риджо любезно сообщил Безосу, что Amazon должна согласиться на создание совместного предприятия, и как можно быстрее, потому что Barnes and Noble также планировала продавать книги онлайн. Помощник Безоса вспоминает эти слова: «То, что вы делаете, — невероятно, но мы собираемся уничтожить вас, когда запустимся»[186].
Выяснилось, что студенты и преподаватели Гарвардской школы бизнеса думали о том же, о чем и Лен Риджо. Они видели потенциал продажи книг онлайн, но осознавали, что Barnes and Noble обладала более широкими возможностями, чем Amazon. Когда Barnes and Noble займутся небольшим рынком продаж в сети, менее влиятельный конкурент станет историей.
«Вы кажетесь очень хорошим человеком, поэтому не поймите меня неправильно, — советовал один студент MBA Безосу. — Но вам действительно нужно продать свою компанию Barnes and Noble и уйти с рынка»[187].
Безос признавал риски, но он не боялся. Он был убежден, что если продолжит двигаться, импровизировать, создавать хаос, это обескуражит конкурентов. Это было верно не только в отношении Barnes and Noble, но и тех гигантов, которым он планировал противостоять в дальнейшем, — Toys’R’Us, Target и даже Walmart.
«Я считаю, что вы недооцениваете трудности, которые испытает традиционный бизнес, попытавшись проявить гибкость или сосредоточить внимание на новой площадке, — сказал он слушателям Гарварда. — Думаю, мы это увидим»[188].
Как выяснилось, Безос идеально оценил перспективы Лена Риджо. Barnes and Noble зарабатывала хорошие деньги в своих магазинах и не хотела портить корпоративный баланс убыточным сайтом. Ее системы распространения были созданы для работы с огромными поставками в крупные магазины, а не одной книги за раз индивидуальному покупателю. Риджо не хотел, чтобы его лучшие сотрудники отвлекались на сайт, поэтому электронные коммерческие операции Barnes and Noble получали слишком мало управленческого внимания в течение слишком долгого времени. Barnes and Noble разработала превосходные системы управления розничными магазинами, но боялась окунуться в хаос нового мира электронной торговли. Ее конкурент извлек из этого выгоду. Говоря языком Джона Бойда, Amazon была внутри цикла НОРД Barnes and Noble, а реакция Barnes and Noble была schwerfällig — громоздкой[189].
Toys’R’Us также стала выглядеть неповоротливой. Хаотичное и дорогостоящее вмешательство в бизнес по продаже игрушек казалось безумием во время рождественского сезона 1999 года, когда Amazon забила склады, лишила сотрудников сил и выкачала собственные деньги. Однако у Toys’R’Us достижения Amazon вызывали зависть: клиенты компании были счастливы, а сама Amazon зарекомендовала себя отличным местом для покупок игрушек онлайн.
В то же время ToysRUs.com избавлялась от лучших игрушек за счет собственных покупателей Amazon. За несколько дней до Рождества СМИ пестрели заголовками вроде «Toys’R’Us терпит неудачу с рождественскими доставками». Следующим летом Федеральная торговая комиссия наложила на компанию штраф в размере $350,000 за то, что Toys’R’Us не информировала покупателей о рождественских задержках. Некоторые другие компании были оштрафованы по схожим причинам. Amazon среди них не было.
Amazon потеряла в предрождественской борьбе за товар бóльшую сумму, чем штраф Toys’R’Us, однако получила нечто гораздо более ценное — клиентов, которые запомнили: когда Toys’R’Us подвела их на Рождество, Amazon доставила заказанные товары[190].
Причиной таких медленных или неуклюжих ответов конкурентов Amazon была не просто недооценка нового игрока: ситуация не изменилась даже после того, как Amazon стала авторитетным игроком на рынке. Когда пошли слухи, что детище Безоса запускает свою электронную книгу Kindle в 2007 году, брат Лена Риджо Стивен был CEO Barnes and Noble. Еще не избавившись от неприятного послевкусия предыдущего дорогостоящего эксперимента с примитивными технологиями электронных книг, он решил никуда не торопиться: «Конечно, есть возможность вернуться в бизнес, но мы считаем, что он слишком незначителен на данный момент и, возможно, останется таким же в следующие пару лет. Когда рынок появится, на нем появимся и мы»[191].
Издательства также осознавали свою оплошность: в переговорах с Amazon по правам электронных книг они провалились в определении минимальной цены, по которой будут продаваться электронные версии для Kindle. Amazon объявила убыточную цену в размере $9,99 — гораздо дешевле, чем бумажный вариант за $30. С такой выгодой покупатели отрывали Kindle с руками. В очередной раз Amazon создала хаос, угрожавший сокрушить компанию: распродав Kindle за несколько часов, они обнаружили, что не могут пополнить запас из-за проблем с поставщиком[192].
При близком рассмотрении Amazon выглядела смехотворно и по-дилетантски — как и атака Роммеля в Киренаике. Но сделайте шаг назад и оцените рынок в целом. Станет ясно, что, пусть и хаотично, Amazon получила преимущество над своими конкурентами. По состоянию на Рождество 2009 года доля рынка электронных книг Amazon составляла около 90%[193].
Можно рассказать практически ту же самую историю о первоначально озадачивающей авантюре в области облачных вычислений: безумная спешка, серия первых технических проблем, убыточная цена. Затем за несколько лет Amazon, обычный продавец книг, стала главным игроком рынка облачных вычислений, и аналитики говорили, что Amazon Web Services была более ценным бизнесом, чем их интернет-магазины. Эта возможность была, и ею нужно было лишь воспользоваться, однако титаны индустрии — IBM, Google, Apple и Microsoft — колебались перед перспективой дорогостоящей битвы с неожиданно успешным выскочкой[194].
Вновь и вновь мы видим, как Amazon быстро развивается, теряет деньги, борется с проблемой созданного ею спроса и в конце концов захватывает рынок. Все же благодаря решительности Amazon и способности справляться с созданным ею хаосом она обошла тяжеловесных конкурентов, оставив их глотать пыль.
От полусформированного экспедиционного войска Роммеля, выступавшего против могущества Британской империи, до Безоса, потеснившего Barnes and Noble, и Дональда Трампа, взявшего под прицел династию Бушей, — стратегии хаоса исповедовали аутсайдеры. Это не совпадение. Темпы действий изматывают, постоянная импровизация на ходу чудовищно рискованна. Теория Бойда не утверждает, что сильные армии не могут действовать хаотично, проникая внутрь цикла НОРД врага. Однако подобное происходит редко: мало кто захочет объять беспорядок, если более разумный подход по организации, подготовке и координации выглядит многообещающе.
Беспорядочная импровизация не гарантирует успех. Она гарантирует, что по пути вас ждут ошибки, взаимные обвинения и стресс. Безрассудный стиль Эрвина Роммеля привел к катастрофическому провалу, когда он попытался взять штурмом хорошо укрепленный порт Тобрука и был отброшен 27,000 опытных австралийских военных. Тщательное планирование могло помочь, однако Роммель, как обычно, полагался на скорость и энергию, отправляя своих солдат в безнадежные ситуации до тех пор, пока его собственные генералы не отказались по