{53}.
Если тщательно подшитые бумажные документы снижают производительность и скрупулезно организованные электронные письма являются тратой времени, какой вывод следует сделать по поводу ведения планировщика? Существует два широких подхода к календарному планированию: календарь нужно использовать только для обозначений фиксированных событий: приема врача, авиаперелета, бизнес-встречи. Большая часть планировщика должна быть оставлена незаполненной, чтобы мы могли делать то, что кажется подходящим в данный момент. Альтернативное видение в том, что планировщик нужно использовать для тщательного планирования, что блокирует время на работу над различными задачами.
К счастью, не нужно гадать, какой подход работает лучше. Три психолога — Дэниел Киршенбаум, Лаура Хамфри и Шелдон Малетт — уже провели эксперимент, пригласив группу студентов для участия в кратком курсе, направленном на улучшение учебных результатов. Студенты поделились в случайном порядке на три группы: контрольную, которой давали простые советы по тайм-менеджменту (например, «Устраивайте перерывы по 5-10 минут после учебного процесса длиной от половины до полутора часов), и две группы, которым рекомендовали тайм-менеджмент и инструкции по планированию времени на месяц и на день. Группа «ежемесячного плана» получила инструкции по планированию целей и учебной деятельности, охватывающей месяц или около того. Группу «ежедневного плана» попросили организовывать деятельность и ставить цели ежедневно. Исследователи предполагали, что планирующие студенты будут успешнее контрольной группы и что ежедневные цели (короткие, поддающиеся количественной оценке) будут работать лучше, чем аморфные ежемесячные планы[309].
Результаты поразили. Ежедневные планы обернулись катастрофой. Студенты, использующие их, вначале работали по 20 часов в неделю, но к окончанию курса количество часов снизилось до 8. Отсутствие плана было ничем не лучше, хотя это, возможно, стимулировало на более стабильный рабочий процесс: студенты вначале работали по 15 часов в неделю, а спустя семь дней после окончания курса — по 10 часов. Но ежемесячные планы имели огромный успех по мотивации к учебе: студенты тратили 25 часов в неделю и к окончанию десятинедельного курса учились даже немного усерднее, чем в начале. Это огромное воздействие. Месячный план мотивировал на работу примерно в двойном объеме по сравнению с ежедневным. Когда спустя год исследователи вновь проверили студентов, данный тренд по-прежнему имел место и отразился на оценках: студенты с ежемесячными планами занимались лучше, чем когда-либо, студенты без планов учились как всегда, а успеваемость студентов с ежедневными планами снизилась еще больше.
В чем причина этого? Были выдвинуты две теории. Во-первых, составление ежедневных планов отнимало слишком много времени и сил (многие студенты вскоре бросили это занятие, хотя, возможно, недостаточно скоро). Во-вторых, ежедневные планы подрывали мотивацию, как только студенты понимали, что у них не получается выполнять свои задумки. Обе теории кажутся правдоподобными, но они ведут к вопросу, почему молодежь не могла следовать своим ежедневным планам.
Ответ на этот вопрос выглядит так: ежедневные планы не могли адаптироваться под неожиданные события. В жизни постоянно что-то происходит: вы простудились, вам нужно остаться дома и дождаться сантехника, друг позвонил, чтобы сообщить о своей незапланированной поездке в ваш город. С широким планом или без него можно легко справиться с этими препятствиями и возможностями.
Некоторым людям удается дойти до крайности. Марк Андриссен является одним из первых интернет-вундеркиндов, сооснователем Netscape (1994 год), которую он продал за $4 миллиарда и открыл венчурную компанию Кремниевой долины, инвестировавшую в такие компании, как Skype, Twitter и Airbnb. Под грузом приглашений и встреч Андриссен решил, что он просто перестанет записывать что-либо в своем планировщике. Если что-то важно, это можно сделать немедленно. В противном случае это не стоит траты времени. «Я попробовал эту тактику в качестве эксперимента, — писал он в 2007 году. — Даже сложно передать словами, насколько счастливее я стал»[310].
Другой пример — Арнольд Шварценеггер. Будучи на пике актерской карьеры, он настоял на сохранении своего планировщика пустым и даже попытался применить этот метод в роли губернатора Калифорнии. «Условленные встречи — однозначное “нет”. Планирование наперед — табу», — говорил он журналисту New York Times. Политики, лоббисты и активисты должны были вести себя с ним так же, как и при посещении популярного ресторана: они приходили и надеялись найти местечко. Это не было странным поведением, если только в некоторой степени. Шварценеггер также понял, что перегруженный календарь не дает гибкости.
Конечно, гораздо легче заставить мир выстроиться в очередь, если вы венчурный капиталист с миллиардным состоянием или всемирная звезда кино и политики. Но даже если мы не можем соперничать с Андриссеном или Шварценеггером в отношении безоговорочного отказа назначить встречу, мы вправе выиграть от небольшого подталкивания себя в этом направлении — давать меньше твердых обязательств и оставить себе больше гибкости, чтобы действовать по обстоятельствам. Слишком строгий план будет быстро разнесен в клочья. Ежедневные планы аккуратны, однако жизнь хаотична.[311].
В середине 1960-х в один из субботних вечеров молодые студенты Гарварда коротали время за выпивкой, потерпев неудачу в попытке найти женскую компанию. Свидания — сложная штука, согласились они. Существовало два способа встретиться с девушками: слепые свидания или вечеринки. Для студентов оба способа казались неприятными. Слепые свидания были слишком случайными, а вечеринки — неловкими (особенно из-за того, что девушек интересовали студенты старших курсов). Друзья пришли к заключению, что должен быть способ лучше, поэтому они основали организацию с впечатляющим названием Compatibility Research Inc. (англ. «Корпорация исследований совместимости »).
Compatibility Research представляла компьютеризованную службу знакомств, получившую известность под торговым названием Operation Match (англ. «Операция по подбору»). За 3 доллара (около 25 долларов в современном эквиваленте) полные надежд одиночки могли заполнить анкету. Она преобразовывалась в учетную карточку, и всезнающий компьютер (платформа IBM размером с автобус) делала все остальное. Те, кто работал с вычислениями, обычно арендовали время обработки на общем компьютере, и это стоило больших денег. Команде Operation Match удалось купить дешевое время, дождавшись ранних часов по воскресеньям. Их венчурное предприятие не преследовало цели заработать. Как писал Дон Слэйтер в книге «Любовь в эпоху алгоритмов», основатели Operation Match надеялись найти самых лучших девушек для себя. Но они выбрали умный бизнес[312]. Нам просто очень нравится идея о том, что нахождение пары можно превратить в строгий, тщательно измеренный количественно процесс.
В то время компьютеры были загадочной вещью и казались практически всеведущими. Было легко представить, что они могут выдавать блестящие результаты, особенно имея объемные анкеты для переваривания. Некоторые вопросы были простыми и касались чисел: возраст, рост, средний балл успеваемости (в конце концов, речь шла о Гарварде). Другие вопросы требовали ответов в стиле провокаций журнала Cosmo: «Важна ли романтика для успешной свадьбы?», «Верите ли вы, что Бог слышит ваши молитвы?» и «Является ли серьезная сексуальная активность в подготовке к браку частью «взросления»?» Также были предложены гипотетические сценарии («Что бы вы сделали, если бы оказались на слепом свидании с очень некрасивым человеком?»), предлагающие выбрать из нескольких ответов. Как компьютер, имея эту информацию, мог потерпеть неудачу в идеальном, измеренном количественно подборе?
«Компьютер обладал законностью», — вспоминает Дэйв Крамп, один из основателей компании, и именно этой идее они стремились содействовать. Одно рекламное сообщение обещало: «Пусть компьютер научным путем найдет вам хорошую пару… во время Недели одиночек{54}».
Правда оказалась более прозаичной, как позже объяснил коллега Крампа Джефф Тарр: «Первым делом мы убеждались, что они жили в одном районе. Большинство девушек хотели встречаться с парнями их возраста или старше, их роста или выше, той же религиозной принадлежности. После того как мы узнали такие ограничения, мы просто сводили их в случайном порядке»[313].
Вот и все. Многовато для «исследования совместимости». Компьютер IBM делал то, что машины делают с легкостью: находил пару по почтовому индексу, религиозной принадлежности, возрасту и росту. Дальнейшей сортировки обычно не требовалось, и смысл слов Джеффа Тарра заключается в том, что многие из вопросов были нужны лишь для того, чтобы произвести впечатление.
Компьютер просто определял тех, кто был одиноким и жил в том же районе. Это вполне полезный сервис, как показывают Grindr и Tinder. Но основатели Operation Match не спешили уделять внимание тому, что в действительности делал компьютер. Идея научного подбора пар настолько привлекала всех, особенно СМИ, интерес был таким, что Джефф Тарр даже выступил в популярном телешоу. Кроме разрекламированности, компьютер содействовал хорошему началу диалога, позволяя людям потратить первое свидание на совместные попытки определить, почему машина со своей цифровой мудростью сочла возможным сделать из них пару. Сама идея, что компьютерный алгоритм сможет идеально подобрать партнера, была настолько мощной, что реальное его использование было излишним.