В одной из моих любимых сцен сериала «Студия 30» требовательный директор Джек Донахью (Алек Болдуин), считающий себя экспертом по переговорам, объясняет коллеге, почему заключил неудачную сделку: «Я проявил эмоции, а этого не следовало делать». Иными словами, необходимо контролировать демонстрацию своих чувств. Тщательно продумайте, когда достать это оружие и выстрелить, а когда убрать подальше в кобуру. Старайтесь избегать тревожности, осмотрительно выражайте гнев, задавайте вопросы, чтобы обойтись без разочарований и сожалений, и помните: радость и эйфория иногда тоже чреваты неблагоприятными последствиями.
Готовя стратегические и тактические ходы для переговоров, продумайте и эмоциональные аспекты. Это время не будет потрачено зря.
Глава 15. На пересечении культур[44]
Лучший дар культуры – это способность быстро считывать эмоции других людей. По выражениям лиц мы постепенно учимся определять, действительно ли коллеги заинтересованы в проекте или это пустые разговоры. По реакции собеседника делаем вывод, нравится ли ему наше предложение.
Оказываясь в другой среде, мы испытываем трудности. Дело в том, что выражение и значение эмоций в разных культурах сильно различаются. Без учета этих различий любое межкультурное общение будет подобно выходу на минное поле.
Возьмем, к примеру, демонстрацию энтузиазма. В американской культуре приемлемо и даже поощряется страстно отстаивать свою точку зрения в споре и активно выказывать интерес в общении с потенциальным работодателем.
Однако во многих других культурах проявления энтузиазма ограничены. Скажем, в Японии есть четкие рамки того, когда и где позволительно выражать эмоции[45]. В обычный рабочий день японцы не слишком эмоциональны. Даже испытывая подъем, они редко его демонстрируют. Но вне работы все меняется, и люди перестают сдерживаться – например, когда ужинают с коллегами или поют в караоке. В Китае приветствуются самоконтроль и скромность, а отнюдь не демонстрация эмоций[46]. Чрезмерное проявление энтузиазма, особенно в присутствии начальства, в этой стране расценивается как фальшь.
Чтобы не потерять лицо в межкультурном общении, следует относиться к чужим эмоциям так же, как к иностранному языку. Старательно изучайте способы выражения чувств, принятые в той стране, с представителями которой вы работаете. Наблюдайте, насколько люди открыты, когда и где они ведут себя свободно. Отмечайте все несовпадения с нормами, предписанными вашей родной культурой.
Помимо изучения языка эмоций, следует понимать, как правильно на них реагировать. Например, вы ожидаете, что начальник улыбнется в ответ на ваше предложение, а он вместо этого смотрит на вас пустым взглядом. Означает ли это, что ему не нравитесь вы или ваша идея? Соберите достаточно информации для выяснения его точки зрения. Задайте дополнительные вопросы, например насчет того, понял ли он ваше предложение и насколько оно актуально. Но не забудьте, что культурные нормы в отношении подобных вопросов, адресуемых начальству, различаются.
Цель в том, чтобы собрать как можно больше данных для расшифровки наблюдаемых эмоций, не полагаясь лишь на изначальную, рефлекторную реакцию или предположение.
Часть пятая. Отношения с трудными людьми
Глава 16. Как сделать врагов союзниками[47]
В 1984 году выпускник бизнес-школы Джон Кленденин получил свою первую должность менеджера в отделе комплектующих и снабжения Xerox. Он был явным аутсайдером: молодой афроамериканец, бывший морской пехотинец, в розовой рубашке и коричневом костюме на фоне серо-белой униформы коллег. «Я очень выделялся», – вспоминает он. И вдобавок от него требовалось управлять людьми, проработавшими в компании не один десяток лет.
Один из его непосредственных подчиненных Том Ганнинг, имевший за плечами двадцатилетний стаж работы в компании, считал, что место Кленденина должно было достаться ему, а не юнцу со стороны и без технического образования. Некоторые коллеги поддерживали его претензии. В результате в первые дни Кленденин видел натянутые улыбки и слышал пересуды за спиной. Он не искал конфронтации, но понял, что «эти ребята недовольны моим приходом».
Соблюдая осмотрительность, он вел себя совершенно правильно. Любой, кто сталкивался с противостоянием – в лице коллеги, недовольного, что кто-то работает лучше него; начальника, встречающего чужие идеи в штыки, или подчиненного, старающегося подсидеть босса, – знает, что оно вредит отдельной карьере, коллективу, а то и всей организации. Когда люди, наделенные официальной или неофициальной властью, вступают с вами в борьбу, нормально работать или получить хорошую оценку своего труда практически невозможно.
Даже если вы стоите выше по должности, противостояние непременно бросит тень на вас и вашу команду, будет высасывать энергию, тормозить прогресс и отвлекать всех от поставленных целей.
Противостояние деструктивно, поэтому недостаточно просто его игнорировать, уйти в сторону или скрывать. Успешные руководители обладают умением обращать противников в союзников и в процессе укрепляют свое положение, связи и карьеру. Считайте такие отношения не хронической болезнью, с которой придется жить, а раной, которую необходимо залечить для оздоровления атмосферы в коллективе.
Я расскажу вам о действенном и эффективном методе обращения противников в союзники, называемом 3R: redirection, reciprocity, rationality[48].
Правильно выполняя каждый этап, вы сформируете «соединительные ткани» компании, разовьете посреднические способности и нестандартное мышление. Метод основан на анализе примеров – в том числе на интервью с такими бизнес-лидерами, как Джон Кленденин, который любезно поделился с нами своей историей, – и практических исследованиях, проведенных Брайаном и другими, в сферах физиологии мозга, социологии отношений и психологии влияния.
Благонамеренные попытки прекратить противостояние ничем не заканчиваются в основном из-за недоверия в отношениях. Согласно исследованиям, последнее берет истоки одновременно из разума и эмоций. Если эмоциональное отношение к человеку негативное, что естественно, когда от него исходит опасность, – разум учтет ваши чувства. Поэтому вражда мешает доверию: новые факты и аргументы, какими бы логичными и убедительными они ни были, воспринимаются как обманные маневры. И это не просто психологический – а еще и физиологический – эффект. Негативные эмоции провоцируют отток крови от мыслительной части мозга – коры – к его древнейшей рефлекторной части, «мозгу рептилии», препятствуя обработке новой информации.
Большинство руководителей, желая привлечь противников на свою сторону, вполне обоснованно апеллируют к их разуму и предоставляют стимулы для доверительного сотрудничества. Но в таких ситуациях надо воздействовать на «эмоциональный мозг», чтобы противостоящий воспринял аргументы и его можно было бы убедить.
За отношениями «подчиненный – начальник» с Томом Ганнингом Джон Кленденин сразу разглядел потенциал плодотворного сотрудничества. Кроме богатого профессионального опыта на технической должности Ганнинг имел контакты с другими организациями, но ему не хватало лидерских навыков и дальновидности Кленденина. Тот же, в свою очередь, хорошо разбираясь в нюансах менеджмента, нуждался в квалификации и связях Ганнинга. К сожалению, путь к взаимовыгодному сотрудничеству преградили эмоции Ганнинга. Кленденину необходимо было применить метод 3R.
Первый шаг заключается в перенаправлении негативных эмоций противника от себя. Кленденин решил встретиться с Ганнингом наедине, но не в офисе, потому что это лишний раз напомнило бы последнему о месте, которое ему не досталось. Кленденин выяснил, какую кухню Ганнинг предпочитает, и пригласил его на обед. «Я хотел показать, что ценю его», – поясняет Кленденин.
За обедом он перенаправил эмоции Ганнинга, сообщив ему, что в сложившейся ситуации виновата третья сторона. «Это не я поставил вас в такое положение, – сказал Кленденин, – а Xerox поставил в него нас обоих». Впервые услышав эту историю, многие руководители посмеивались, считая уловку Кленденина слишком очевидной. Но перенаправление не обязательно скрывать. На представлении фокусника, к примеру, зрители знают, что их внимание перенаправляют, однако это знание не снижает их интереса к происходящему и не портит эффект шоу. То же самое относится и к межличностному взаимодействию: например, мы принимаем лесть, даже распознав ее.
Другая распространенная тактика перенаправления: выяснить с противником, что у вас есть общего, или обсудить источник проблемы – конкретное действие, лицо или событие – в положительном ключе. Звучит банально. Но перенаправление отведет от вас негативные эмоции и заложит основу для следующего шага – принципа взаимности.
Он заключается в следующем: сначала давать, а потом просить. Разрешение конфликта начинается с предложения некой ценности, а не вопроса о «взаимовыгодном обмене». Если вы что-то даете и сразу просите что-нибудь взамен, то не налаживаете отношения, а осуществляете сделку.
При правильном применении принцип взаимности сравним с заливкой насоса перед пуском. В былые времена приходилось долго качать насос, чтобы пошла вода. Она не появлялась, пока в результате непрерывной работы рычагом в трубе не образовывался вакуум. Но если сначала залить в трубу ведро воды, последняя будет поступать быстрее. Аналогично действует и принцип взаимности.
Тщательно обдумайте, что предложить. Взаимное одолжение не должно представлять трудностей для другой стороны. Кленденин перешел от перенаправления к принципу взаимности, пообещав Ганнингу за обедом поддержку в развитии лидерских навыков и продвижение в компании в будущем. Однако, понимая, что этих обещаний недостаточно для безотлагательного начала сотрудничества, он предложил Ганнингу кое-что более конкретное – участие