в совещаниях руководящего уровня. В отличие от отдаленных туманных перспектив, такое предложение представляло ценность в настоящий момент. Ганнинг получал шанс зарекомендовать себя с лучшей стороны и приобрести связи в верхних эшелонах власти.
Договоренность подразумевала отдачу. Присутствие Ганнинга на встречах обеспечивало Кленденину лояльность высококвалифицированного профессионала, доступ к информации о компании плюс повышало его рейтинг среди деловых знакомых Ганнинга. Своим предложением Кленденин претворил в жизнь принцип взаимности в чистом виде: если Ганнинг будет посещать совещания, новоиспеченному боссу даже не придется просить ничего взамен.
Для осуществления принципа взаимности необходимо рассмотреть возможности незамедлительно удовлетворить нужды противника или нейтрализовать его болевые точки. Разумеется, в первую очередь учитывайте собственные интересы, но придумайте, какую ответную услугу инициатор противостояния мог бы оказать вам без большого труда. Еще один пример предоставил нам коллега Брайана – Адам Галинский. Он рекомендует руководителям, бизнес которых реструктурируется или закрывается, оставить уходящим сотрудникам приятное впечатление о себе, предложив им еще до момента увольнения рекомендации или места в других компаниях (конечно, при условии, что они отвечают необходимым профессиональным требованиям). Хотя увольняемым нечего дать взамен, компания все же остается в плюсе, поскольку работа идет по-прежнему вплоть до назначенной даты роспуска.
Аналогичным образом коллега, помогающий противнику закончить проект, или подчиненный, задерживающийся на работе, чтобы выполнить работу для конфликтного начальника, не только выставляют себя в лучшем свете, а еще будут вознаграждены, когда другие сотрудники и руководители получат выгоду от их помощи.
Продуманное оказание услуги прежде, чем у противоборствующей стороны возникнут новые вопросы, закладывает основу принципа взаимности и положительно влияет на сложные отношения (см. «Противники существуют не в вакууме»).
Третий шаг – рациональность – представляет собой формулировку ожиданий от зародившихся на предыдущих этапах отношений, чтобы ваши усилия не показались нечестностью или неумелой лестью. Что произошло бы, если бы Кленденин завершил обед, не объяснив, как поможет продвижению Ганнинга? Тот усомнился бы в намерениях начальника и укрепился в своей антипатии. Если противник беспокоится о том, что вы чего-то недоговариваете, его эмоциональный дискомфорт перечеркнет ростки доверия.
Поэтому Кленденин признался Ганнингу, что для достижения своих целей в Xerox нуждается в нем или похожем на него сотруднике. Таким образом он дал понять, что видит в Ганнинге ценного, но не незаменимого партнера. При более мягком подходе Кленденин мог бы предоставить Ганнингу «право первого отказа» сотрудничать с ним, преподнеся предложение как эксклюзивное, но намекнув, что есть и другие, кто от него не откажется. Поясню, что Кленденин не просил у Ганнинга ничего конкретного взамен того, что предложил ему на предыдущем этапе. А просто сказал, что хочет привлечь его на свою сторону.
Кленденин укрепил связь между тремя этапами, ограничив время Ганнинга на раздумья, что повысило воспринимаемую ценность сделки без изменения ее сути. Он сказал Ганнингу, что ответ ему необходимо получить до того, как они выйдут на улицу. «Я хотел сразу покончить с этим, – вспоминает Кленденин. – Он знал, что я могу хоть до полуночи просидеть в ресторане, если надо».
Третий шаг, следующий за перенаправлением и принципом взаимности, должен заставить противника посмотреть на ситуацию здраво, с полным осознанием всех плюсов и пониманием того, что это ценное предложение легко упустить.
Даже при блестящей реализации метода 3R процесс обычно не заканчивается, потому что отношения касаются не только двух человек. Всем известно, что некоторые не брезгуют искать выгоды в чужом противостоянии. А кто-то взирает на зарождающееся партнерство с тревогой и завистью, провоцируя новые негативные эмоции и конфликты.
С этой проблемой можно справиться как Джон Кленденин, доказав, что в плюсе окажетесь не только вы и ваш противник, но и вся компания, а следовательно, в прекращении противостояния заинтересованы все. Сделав Ганнинга участником встреч высшего руководства, Кленденин провозгласил его символом новой эпохи в компании, в которой талантливые, давно работающие сотрудники получат возможность продвижения на более высокие должности. Это заявление заставило изменить отношение к новому руководителю даже завзятых скептиков и убежденных недоброжелателей.
Большинство людей стремится любыми средствами избежать потерь, что является естественным продолжением желания получать блага. Рациональность сравнима с приемом лекарства после ложки сахара: вы получаете выгоду от нейтрализации негативных эмоций и появления позитивных, которые иначе рассеялись бы со временем. И избегаете неопределенности, затуманивающей ожидания и обратную связь, когда комплименты и поблажки чередуются с претензиями.
Разумеется, Кленденин и Ганнинг не вышли из ресторана закадычными друзьями. Но оба смирились с необходимостью предоставить друг другу кредит доверия. В последующие несколько недель с таким настроем они работали как союзники, благодаря чему между ними возрастали доверие и общность. Таким образом потенциально разрушительное противостояние трансформировалось в здоровые рабочие отношения, а со временем и в крепкое партнерство. Несколькими годами позже, когда Кленденин перешел в другое подразделение Xerox, он назначил Ганнинга на свое место, и тот оправдал его ожидания. Основа этих благотворных изменений была заложена за период, равный одному обеденному перерыву.
Ключевое преимущество метода в том, что он применим ко всем видам противостояний, в частности с коллегами и руководством. Работая в Xerox, Кленденин заметил низкую эффективность управления ресурсами. В то время компания состояла из полуавтономных международных подразделений, в каждом из которых громоздились приобретенные в запас офисные принадлежности.
Кленденин предложил создать в интранете общую инвентарную базу для оптимизации использования ресурсов и снижения издержек на логистику. Хотя идея была очевидно выгодной для Xerox, она угрожала власти вице-президентов некоторых подразделений, поэтому ее отвергли.
Это эффективный метод, но он не гарантирует отсутствия сопротивления. Что же делать в этом случае?
Ищите косвенные способы сотрудничества. Например, пообщайтесь с третьей стороной, которой доверяет ваш противник. Общий союзник поможет ему увидеть плюсы предлагаемого партнерства.
Помните: время имеет значение. Людям у власти нужна причина для взаимодействия. В этом и была загвоздка проекта Кленденина по управлению ресурсами, предложенного вице-президентам Xerox: получив отказ, он снова предложил свою идею в ответ на запрос новой стратегии от генерального директора.
Признавайте тщетность попыток. Иногда отдача настолько ничтожна по сравнению с затраченными усилиями и для вас, и для компании, что целесообразнее «инвестировать ресурсы» в другие отношения.
Однако некоторое время спустя генеральный директор компании неожиданно объявил о необходимости преобразований в области управления ресурсами. Кленденин воспользовался этим и повторно представил свою идею вице-президентам. Понимая, что те видят в нем соперника, он решил применить метод 3R.
Сначала он занялся перенаправлением их негативных эмоций от себя, организовав для вице-президентов ланч в региональном офисе. Так он выразил им свое почтение. Кленденин преподнес себя не как выскочку, желающего во что бы то ни стало протолкнуть свое предложение, а как человека, способного осуществить требуемые перемены. «Учитывая их самолюбие и разницу в положении я ни разу не сказал “моя идея”, – рассказывает он. – Я все время повторял “наша идея”».
Применяя принцип взаимности – сначала давать, потом просить, – Кленденин ничего не требовал во время встречи. Вместо этого он завел разговор об инициативе генерального директора. Естественно, вице-президенты часто упоминали проблему с управлением ресурсами, но именно благодаря Кленденину она стала очевидной всем. Он взял на себя роль человека, назвавшего общую проблему, но не посягающего на власть вице-президентов.
Эта позиция позволила ему продемонстрировать рациональность своей идеи. Вице-президенты внезапно увидели в ней не угрозу, а возможность. Кленденин дал понять, что готов заняться координацией новой системы за меньшее вознаграждение, чем это стоило на рынке, отметив, что в будущем у него, вероятно, уже не будет на нее времени, что подняло ценность его предложения.
Вице-президенты согласились приступить к поэтапной реализации идеи под руководством Кленденина. Инициатива развивалась маленькими, но уверенными шагами и в итоге сэкономила Xerox миллионы. Не менее важно, что принятие Кленденина его противниками обеспечило ему репутацию специалиста по организационной инфраструктуре.
Джон Кленденин понимал: в противостоянии проигрывают все, а успех, как правило, зависит не столько от нейтрализации противников, сколько от превращения их в союзников. Применяя метод 3R для налаживания доверия, он обеспечил выгоду для всех – в том числе для себя, Ганнинга, их команды, вице-президентов и Xerox, – создав базис для долгосрочных отношений и общего успеха. Несколько лет спустя Кленденин создал собственную международную логистическую компанию. Его партнером в ней стал бывший противник Том Ганнинг, а инвесторами – те самые вице-президенты Xerox, когда-то отвергнувшие его идею.