[49]
На совещании коллега говорит одно, а делает другое. В коридоре проходит мимо, не здороваясь, и перебивает вас на совещаниях. Когда же вы предлагаете ему поговорить об этом, делает вид, что никакой проблемы нет и вы все выдумали. Фух! Как же неприятно работать с пассивно-агрессивными людьми!
Пытаетесь ли вы что-то с этим сделать? Или просто игнорируете? Как разобраться в сути проблемы, если коллега делает вид, что ее не существует?
Пассивно-агрессивные реплики на деликатные темы или в случаях, когда о проблеме нельзя заявить прямо, в рабочем коллективе не редкость. «Время от времени все так делают», – утверждает Эми Су, автор книги «Владей атмосферой: найди свой голос и заяви о себе как о лидере» (Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence). Но регулярное пассивно-агрессивное поведение – совсем другое дело. «Такие люди способны на что угодно ради получения желаемого, даже на ложь», – считает Энни Макки, основатель Института лидерства Телеос и соавтор книги «Эмоциональное лидерство». В таких случаях необходимы особые меры предосторожности, которые помогут вам и, надо надеяться, вашему противнику выполнить работу. Предлагаю несколько советов.
Если коллега притворяется, что ничего не происходит, или обвиняет вас в неадекватной реакции, как тут не разозлиться и не встать в оборонительную позицию! Но, по словам Макки, это не тот случай, когда клин клином вышибают. Сохраняйте хладнокровие. «Возможно, человек хочет вас спровоцировать на конфликт, чтобы потом же и обвинить, что свидетельствует о его тревожности, – поясняет Су. – Реагируя эмоционально, вы будете выглядеть – и чувствовать себя – глупо. Проявите себя как сильную личность».
Люди с укоренившимся пассивно-агрессивным поведением не всегда негодяи. Может быть, они просто не умеют общаться или боятся конфликтов. Макки считает, что подобное поведение – это чаще всего способ «выразить эмоциональную позицию, не вступая в здоровое выяснение отношений». В такой позиции есть и доля эгоцентризма. «Они ошибочно думают, что всем полагается знать об их чувствах и что их потребности и предпочтения важнее, чем у остальных», – объясняет Су. Помните об этом, но не стремитесь выяснить все проблемы коллеги. «Воспринимайте его поведение как неумелое выражение эмоций в противовес конструктивному», – советует Су.
Скорее всего, в создавшейся ситуации есть и доля вашей вины. Подумайте, не являются ли какие-то ваши действия причиной пассивно-агрессивного поведения. «Признавайте свои ошибки», – учит Су. Кроме того, убедитесь, что сами не поступаете аналогичным образом. «Такое случается даже с порядочными людьми, если они избегают каких-то действий и изливают эмоции травмирующим окружающих образом», – добавляет Су.
Вероятно, никому не хочется вставать на точку зрения коллеги, но попробовать стоит.
Что он пытается выразить своими едкими комментариями? «Проанализируйте, что человек хочет до вас донести», – предлагает Макки. Может быть, он думает, что выбранный способ работы над проектом неудачен? Или не согласен с целями команды? «Не все хотят и умеют публично излагать свои соображения», – считает Су. Распознав, какая проблема или вопрос кроются за выражением эмоций, вы сможете устранить причину.
Когда остынете и будете готовы к конструктивному разговору, обратитесь к коллеге еще раз. Скажите что-нибудь вроде: «Ты высказал дельное замечание во вчерашнем диалоге. Я понял тебя так…» Помогите собеседнику выразить суть его беспокойства. «Пытаясь встать на его точку зрения, вы измените тон разговора», – объясняет Макки. Обсуждайте только факты, не касаясь эмоций. «Не обращайте внимания на колкости, – советует Су, – иногда это просто способ быть услышанным».
Какой бы оборот ни приняла беседа, не обвиняйте коллегу в пассивно-агрессивном поведении. «Это только повредит делу», – уверена Макки. Су соглашается: «Это веское обвинение. Человека, уже стоящего в оборонительной позиции, оно только приведет в ярость. Не вешайте ярлыки и не судите».
Вместо этого Макки рекомендует припомнить, как проходили предыдущие разговоры с коллегой и как они повлияли на вас и окружающих. Если на то есть основания, продемонстрируйте коллеге, как его поведение вредит важным для него вещам, например достижению целей коллектива.
Не обязательно разрешать проблему в одиночку. «Нормально поинтересоваться мнением других коллег, чтобы получить подтверждение, что вам все это не мерещится», – говорит Су. Но старайтесь вести разговор так, чтобы он выглядел конструктивной попыткой наладить взаимоотношения, а не сплетнями и злословием. Например: «Хочу спросить, что ты думаешь о замечании Сьюзан. Что она, по-твоему, имела в виду?».
Заручитесь поддержкой в поиске долгосрочного решения. «В коллективе можно установить правила здоровых отношений», – говорит Макки. Всем вместе договориться открыто высказывать недовольство и создавать модель честных взаимоотношений. Пусть все несут ответственность друг перед другом. Если проблемный коллега игнорирует соглашение, на совещании объявите, кто, что и когда должен делать, четко пропишите все действия. Даже самые злостные нарушители капитулируют перед позитивом коллег и ответственностью перед коллективом.
Если коллега продолжает регулярные нападки или мешает работать и окружающие подтверждают это, стоит принять более серьезные меры.
«Если у вас общий начальник, обратитесь к нему за помощью», – советует Макки. Скажите: «Многие замечали за Н такое поведение, и мне оно мешает выполнять работу». Но она предупреждает: «Разговаривать следует осмотрительно. Коллега может убедить начальника в своей правоте, или сам начальник предпочтет уйти от конфликта и делать вид, что ничего не замечает».
«Если ваши обязанности взаимосвязаны, следите за выполнением своей части работы и соблюдайте сроки, – рекомендует Су. – В переписке ставьте в копию других коллег. Не позволяйте этому человеку выступать от вашего имени и представлять вас на совещаниях и переговорах. После встреч записывайте все договоренности и план их выполнения». Макки также предлагает вести записи: «Фиксируйте его действия, чтобы при необходимости предоставить примеры поведения. С фактами трудно спорить». Также она советует избегать совместной работы с этим человеком и свести контакт к минимуму. Если работать вместе все же приходится, не оставайтесь наедине – на людях он скорее всего будет вести себя прилично. От пассивно-агрессивных привычек вы его не избавите, но в ваших силах контролировать свою реакцию.
Что делать?
• Подумайте, почему люди обычно так себя ведут – возможно, что-то их не устраивает.
• Воспринимайте только содержание того, что человек говорит, даже если форма оставляет желать лучшего.
• Задумайтесь, какова ваша роль в развитии конфликта.
Чего не делать?
• Не теряйте самообладания, решайте все деловые вопросы спокойно, принимая во внимание только факты.
• Не обвиняйте коллегу в пассивно-агрессивном поведении, это разозлит его еще больше.
• Не надейтесь изменить его поведение.
Один из коллег Неды Хосла – Гарет (имена и подробности изменены) – сильно осложнял ей жизнь. «На совещании он соглашался с планом, а потом не следовал ему», – рассказывает Неда. Уличенный, он начинал выкручиваться: «На самом деле все было не так» или «Я думал, план еще окончательно не утвержден» – и отделывался от дальнейших разговоров, ссылаясь на занятость.
Когда Неда сказала Джиму, их начальнику, что проект не выполнен из-за непонятного поведения Гарета, тот подтвердил, что тоже заметил это. Вместе они придумали, как не дать Гарету уйти от своих обязанностей.
«Мы решили, что Джим объявит всем о необходимости документировать совещания – записывать, кто отвечает за выполнение задач и соблюдение сроков», – рассказывает Неда. Она и вызвалась быть таким добровольцем.
Метод сработал. Теперь Неда рассылала всем протоколы, и Гарету было нечего возразить. «Дополнительная нагрузка стоила мне меньших усилий, чем нервотрепка при выяснении отношений с Гаретом и доделывание его работы. Кстати, все в нашем отделе стали продуктивнее, так что давно надо было завести такую традицию».
Джеймс Армстронг, консультант по электронному маркетингу в Roman Blinds Direct, возглавил в агентстве отдел из восьми человек. Его повысили через три месяца после выхода на работу нового сотрудника – Вайолетт. По словам Джеймса, дама была прекрасным профессионалом, они хорошо сработались, будучи коллегами, и поначалу Джеймс был рад иметь такого человека в своей команде.
К сожалению, повышение Джеймса существенно осложнило их отношения. Вайолетт явно не выказывала радости тем, что он стал ее начальником: вступала в разговор только в случае крайней необходимости, неохотно посещала предлагаемые Джеймсом тренинги и без конца выискивала недостатки в его инициативах. «Она использовала любую возможность показать, что не уважает меня», – рассказывает Джеймс.
Удивленный и удрученный ее отношением, он решил поговорить с ней без обиняков. С глазу на глаз он спросил ее, что не так. Вайолетт сказала, что все нормально, но поведение не изменила. Джеймс снова пригласил ее на кофе и поинтересовался, не обиделась ли она на что-нибудь и довольна ли его стилем руководства. Она признала «личностный конфликт» и на этом оборвала разговор. От других сотрудников он слышал, что она называет его «ленивым и бесполезным».