Авторитет дирижера рождается из двух вещей: уверенности оркестрантов в доскональном знании дирижером партитуры и вере в его душевную щедрость, вдохновляющую каждого на блестящее, мощное и искреннее исполнение.
Дирижеры старой закалки всегда предпочитали «вести оркестр». Я не таков. Иногда я веду, а иногда говорю: «Альты, сегодня ваша очередь! Слушайте друг друга и решайте, как исполнить фразу». Я не заставляю людей слепо подчиняться, как в армии, а создаю условия, чтобы они играли как единое целое. Это уже совсем другое. Я руковожу исполнением, но не забываю, что исполнители – они. Работают их мышцы и сердечные струны. Я же помогаю им играть убедительно и естественно, но в рамках общего замысла.
Я настраиваюсь в унисон с людьми, с которыми работаю. Впервые дирижируя ансамблем, я ставлю перед ними задачи исходя из их предыдущих достижений. Но если я дирижирую своим оркестром, то уже по лицам и позам музыкантов понимаю, как они себя сегодня чувствуют, и мне сразу ясно, кого надо подбодрить, а кому сделать замечание.
Будучи зачастую единственным их слушателем, я обладаю объективностью, а она дает мне силу. И я направляю ее на достижение целей оркестра.
Кэрол Бартц, председатель, президент и генеральный директор Autodesk, компании по дизайну ПО и цифрового контента в Сан-Рафаэле (США).
Однажды моей подруге предстояло на полгода уехать в командировку на другой конец страны. У нее была дряхлая, больная и лысеющая, но любимая собака, которую она не могла взять с собой. Перед подругой встал выбор: отдать животное в гостиницу для животных за бешеные деньги или положить конец его очевидным страданиям. Друзья советовали ей первый вариант, но за глаза посмеивались. Она спросила меня, как ей поступить, и я мягко, но недвусмысленно сказала, что лучше усыпить собаку, чем потратить кучу денег на гостиницу, где она не будет счастлива и, не исключено, все равно отойдет в мир иной. Подруга ужасно на меня разозлилась. Сдала собаку в гостиницу и уехала в командировку. Когда она вернулась, собака настолько плохо себя чувствовала, что ее пришлось усыпить. Вскоре подруга пришла ко мне и поблагодарила: «Ты единственная, кто сказал мне правду». Она оценила, что я нашла в себе силы честно сказать, как будет лучше, хотя и знала, что она воспримет это болезненно.
Этот опыт сослужил мне хорошую службу в руководстве компанией. Эмпатию и сочувствие следует уравновешивать честностью. Я вызываю сотрудников в свой кабинет и рассказываю, над чем им следует поработать ради себя и своей команды. Те, кто хочет расти над собой, удивляются: «Надо же, мне этого никогда не говорили!». А тем, кто не хочет, у нас не место. С ними приходится расставаться во имя общего блага.
Хиротака Такеучи, декан магистратуры международных корпоративных стратегий Университета Хитоцубаси в Токио.
Самосознание, самоконтроль, эмпатия, смирение и прочие признаки эмоционального интеллекта имеют в Азии особенное значение. Они совпадают с конфуцианским понятием «ва», что означает «социальная гармония». Когда книги про EQ впервые перевели на японский язык, все говорили: «Это нам уже известно. Мы выходим на более высокий уровень». Мы так озабочены «ва», что разработали целую систему светских условностей для достижения согласия. В японской иерархии каждый знает свое место, поэтому никто никогда не бывает обижен. Такая социальная гиперчувствительность (которая сама по себя является формой EQ) иногда заставляет людей уклоняться от конфликтов. Но порой единственный путь к гембе – передовому краю, где происходят все события и находится истина, – пролегает именно через конфликт.
Эффективный менеджмент, как правило, заключается не в спокойном и мастерском разрешении конфликтов или их избегании, а в их принятии в гембе. Лучшие японские лидеры используют оба подхода. Отличный пример – Карлос Гон из Nissan[5]. Он не только обладал достаточными социальными навыками, чтобы прислушаться к людям и увлечь их своими идеями, но еще и отважился нарушить корпоративную иерархию, поощряя сотрудников всех уровней вносить предложения по решению операционных, организационных и даже межличностных проблем, несмотря на сопутствующие этому процессу конфликты. Люди освободились от гнета и забурлили идеями.
Линда Стоун, экс-вице-президент корпоративных и производственных инициатив Microsoft в Редмонде.
Эмоциональный интеллект – сильное оружие, и поэтому бывает опасен. Эмпатия, например, служит великолепным инструментом для налаживания отношений, но ею надо уметь пользоваться, чтобы не навредить себе. В моем случае избыток эмпатии нанес мне урон на физическом уровне. В мае 2000 года Стив Балмер[6] возложил на меня обязанности по перестройке производственных отношений в Microsoft – впоследствии я иногда называла себя «главный по выслушиванию». Я понемногу занималась защитой прав сотрудников, а также разработкой новых инициатив, выявлением закономерностей и старалась быстро реагировать на проблемы. В первые несколько месяцев, когда компанию критиковали как никогда, стало ясно: моя задача – быть громоотводом. Я бросилась выслушивать, заделывать бреши – и через несколько месяцев совершенно выдохлась внутренне, а внешне… наоборот, поправилась! Анализы показали, что лишние килограммы, скорее всего, стали результатом гормонального дисбаланса вследствие стрессов и недосыпания. Выслушивая жалобы и принимая их слишком близко к сердцу, я испортила собственное здоровье. Это был тревожный сигнал о том, что к работе следует относиться по-другому.
Я сосредоточилась на объединении усилий других людей для совместного решения проблем, вместо того чтобы решать их самой. Я убеждала ключевых руководителей компании в необходимости общаться со значимыми личностями вне компании даже в тех случаях, когда они скептически относились к этому. В каком-то смысле я сдерживала свойственную мне от природы эмпатию и больше усилий тратила на налаживание отношений. В результате моя работа стала более эффективной и менее стрессовой.
Рональд Хейфец, соучредитель Центра общественного лидерства в Школе управления Джона Кеннеди Гарвардского университета. Партнер кембриджской консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates.
Эмоциональный интеллект необходим лидеру, но одного его недостаточно. Многие руководители в разной степени проявляют эмпатию и находят последователей, но лишь единицы способны стать властителями дум. На мой взгляд, если человек добивается формального или неформального авторитета исключительно посредством EQ, его нельзя считать настоящим лидером. Он применяет свой талант, чтобы выяснить желания людей, и потворствует им ради укрепления своего авторитета и влияния – как известно, простые решения лучше продаются.
В настоящем руководителе эмоциональный интеллект сочетается с мужеством поднимать трудные вопросы и ставить под сомнение правоту окружающих с риском потерять их расположение. Для этого требуются самоотверженность, умение анализировать, стратегически и тактически мыслить, а также стойко смотреть в лицо неприкрашенной реальности и смело идти навстречу трудностям и разочарованиям.
Многие люди с высоким эмоциональным интеллектом и умением расположить к себе не заинтересованы в постановке фундаментальных вопросов, потому что им достаточно восхищения толпы. Они утоляют собственный голод, прикрывают свою уязвимость, удовлетворяют желание нравиться, жажду власти и контроля или потребность быть нужными, чувствовать свою значимость. Они идут на поводу мании собственного величия. Но это не лидерство в истинном его понимании, а жажда власти.
Первенство в чем-либо или должность сами по себе не являются лидерством, какими бы внушительными они ни казались. Заполучить примитивную власть не составляет труда.
Глава 2. А вы руководитель с эмоциональным интеллектом?[7]
Великие лидеры умеют вести за собой – вселяют в людей вдохновение, мотивацию и энергию. Как они это делают? С помощью эмоционального интеллекта. (Дэниел Гоулман в 1995 году пробудил всех революционной книгой на эту тему[8].) С тех пор мы многое узнали о его составляющих, таких как самосознание и эмпатия, и о возможностях их развития. Чтобы получить представление о своем EQ, ответьте на вопросы анкеты максимально честно, выбрав один из вариантов ответов от «всегда» до «никогда».
После выполнения каждой части подсчитайте количество ответов в каждой колонке и запишите их в графах «Итого». Умножьте полученные числа на коэффициенты в графе под ними и запишите в графе ниже. Сложите все результаты в этой строке, получите общее количество баллов и узнайте свою оценку по каждому параметру эмоционального интеллекта.
Проанализируйте свои сильные стороны и ищите, над чем еще можно поработать, но не останавливайтесь на этом. После подсчета баллов попросите нескольких близких друзей оценить вас по тем же параметрам и узнайте таким образом, что о вас думают окружающие.
Часть вторая. Самосознание: разберитесь в своих эмоциях и поведении
Глава 3. Нельзя управлять эмоциями, не осознавая их[9]
Сейчас всем известно, как важен эмоциональный интеллект на работе. Но его развитие для большинства осложняют две вещи. Во-первых, многие до сих пор не до конца уверены, что вообще такое эмоции. И, во-вторых, даже подкованные в теории не всегда справляются с собственным гневом или страхом.