Эти два примера – конечно же, крайние варианты. Большинство организаций по степени свободы находятся где-то между ними.
Свобода – это еще и возможность самостоятельно раздвигать установленные рамки, расставлять приоритеты, брать на себя больше или меньше ответственности.
Мы воспринимаем границы чаще как запреты, ограничения, которых чем меньше, тем лучше. Но функция границ не только «запретительная», а еще и «охранительная» – это «границы возможного».
Я знаю банки, где у клиентщиков собственный график: как и когда они будут привлекать клиентов – по телефону, назначая встречи в офисе, вне офиса или на территории клиента, в будни или в выходные, утром или вечером, – никого не волнует. Главное, выполнить финансовый план – тогда у них растет зарплата, они получают свои проценты. А если план не выполнен – с ними прощаются.
Предел мечтаний для многих, жаждущих свободы, – фриланс (в самом слове уже заложена «свобода» – «free»): ты сам определяешь время и место работы, можешь улететь в теплые края и сидеть с ноутбуком на пляже под пальмой. Тебя ограничивает только дедлайн, к которому ты должен сдать готовый продукт.
Но как бы мы ни стремились сбросить с себя «оковы», без ограничений не прожить: если нет никаких внешних сдерживающих факторов, они непременно должны быть внутри нас – это самодисциплина, способность к планированию, сила воли. В условиях полной свободы все приходится решать самим: что сделать сегодня, а что оставить на завтра, когда пить чай, а когда трудиться, и многие просто не могут собраться, заставить себя работать системно.
Получается, для кого-то свобода – настоящий подарок, а для кого-то – «невыносимая легкость бытия». Одни задыхаются в атмосфере тотального контроля, когда все жестко прописано, регламентировано и рассчитано по минутам. А другие, наоборот, не могут работать самостоятельно, если полностью предоставлены сами себе – им точно не по плечу фриланс.
Бывает, мы уходим из «жесткой» компании в свободное плавание – за «глотком свободы», а потом снова возвращаемся туда, где правит регламент, где пространство «сужено», испещрено границами, «буйками», «флажками». Почему? Да потому что здесь все понятно, четко, ясно, конкретно и, оказывается, это именно то, в чем мы больше всего нуждаемся.
Важно понять, позволяет ли предоставленная или отвоеванная нами свобода реализовать наш интеллектуальный, творческий и профессиональный потенциал. Довольны ли мы результатами работы, научились ли чему-то за последнее время или просто тиражируем то, что делали много лет подряд? Есть ли возможности и условия совершенствоваться профессионально, двигаться вперед? Интересно ли нам здесь работать, не пропал ли драйв? Видим ли мы перспективу?
Этот параметр как будто труднее всего измерить, но чувствуем мы его безошибочно. Представим, что на улице холод и дождь, мы замерзли, вымокли. И вот мы входим в офис, стряхиваем зонт, поднимаем голову, видим знакомую картину на стене, улыбающихся или сосредоточенных коллег – и у нас уже тепло на душе. Или другая ситуация: мы подходим к офису – и нам становится не по себе, зябко, тревожно, тоскливо. Мы буквально заставляем себя открыть дверь и войти.
В каждой компании своя атмосфера. Она существует независимо от нас, но мы ее ощущаем, пропитываемся ею. Когда нам на работе комфортно и уютно, мы этого, как правило, не замечаем, не ценим, даже не задумываемся об этом – мы же не ставим градусник, когда здоровы. Нам кажется, что это в порядке вещей. Разве что иногда, когда заходим в соседний отдел и чувствуем, что в воздухе витает неприятный холодок – колкости в адрес коллег, завистливые взгляды, – нет-нет да мелькнет мысль: «Как неуютно… Здесь бы я точно не смог работать!»
На первый взгляд может показаться, что это все «лирика». Но на самом деле офис – наша «среда обитания», своего рода «эмоциональный бульон», в котором все мы варимся. Он бывает светлым и целительным, а бывает мутным, болезнетворным. То, как мы себя здесь чувствуем, влияет и на нашу работоспособность, и на физическое состояние, и на настроение, с которым мы возвращаемся домой.
Что значит для нас «тепло»? Каждый вкладывает в это понятие что-то свое. Но в любом случае эти неуловимые ощущения внутри нас во многом «подогреваются» извне. Можно перечислить эмоции и чувства со всеми их оттенками, для которых «тепло» будет общим знаменателем: это позитивный настрой, спокойная уверенность, желание улыбнуться, посмотреть в глаза, завязать разговор. Кем бы мы ни были и чем бы ни занимались, нам важно чувствовать, что мы доверяем своей «среде обитания», что в ней разлито это «тепло», – и тогда мы с удовольствием идем на работу.
Попробуем ощутить себя «физическим телом» в пространстве офиса и понять, комфортно ли нам здесь, а если нет, то почему. Для этого ответим себе на несколько простых вопросов: «Удобно ли мне добираться до работы?», «Нравится ли мне офис?», «Приятно ли мне войти в это помещение, пройти по коридору, сесть на свое место?», «Где стоит мой стол – у двери, где сквозняки, или у окна, где солнце?», «Сколько человек в комнате?», «Какие звуки доносятся с улицы?» Каждая мелочь имеет значение и может или вдохновлять, или, наоборот, раздражать. Один авиационный механик как-то сказал мне: «Когда я утром иду на аэродром и чую запах керосина, у меня сразу поднимается настроение». Кому-то другому этот запах наверняка отравил бы жизнь.
У каждого из нас есть важная базовая потребность – в уважении и доверии. Если она не реализуется, мы чувствуем себя несчастными. Нам важно знать, что мы кому-то небезразличны, эмоционально близки, что есть в коллективе люди, которые к нам прислушиваются, хотят общаться, считаются с нами. Поэтому стоит задать себе и такие вопросы: «Радуюсь ли я, когда вижу своих коллег, своего руководителя?», «Устраивает ли меня общение, дает ли оно мне силы жить и работать?», «Уважают ли меня в коллективе, чувствую ли я себя членом команды?», «Доверяю ли людям, которые находятся рядом?» Недоверие к «среде обитания» лишает нас сил, ощущения собственной значимости, возможностей для самовыражения.
Устраивает ли нас стиль руководства? Одни за хорошие деньги способны закрыть глаза на откровенное хамство, «тыканье», нецензурную брань, а для других это просто нестерпимо.
Еще один важный вопрос: есть ли рядом люди, способные оценить наши успехи? Для самореализации и самоактуализации нам необходима оценка нашего труда. Безразличие гасит энтузиазм. Поэтому хорошо, если в компании есть некая референтная группа, способная нас поддержать, есть готовые к профессиональному диалогу люди, на которых можно равняться.
Когда нам на работе комфортно и уютно, мы этого, как правило, не замечаем, не ценим, даже не задумываемся об этом – мы же не ставим градусник, когда здоровы.
Как много вопросов, касающихся нашей эмоциональной сферы! Я часто повторяю: «Желаю вам успехов в личной жизни и счастья в работе». Но ни о каком счастье, ни о каком удовлетворении не может быть и речи, если на перечисленные выше вопросы будут даны отрицательные ответы. При этом надо учитывать, что «офисная температура» не может быть одинаково комфортной для всех: что для одного тепло и хорошо, другого может «обжигать». Например, стремление к доверительным отношениям, регулярные чаепития, домашняя обстановка, объятия при встрече для кого-то норма, а кто-то будет тщательно этого избегать, полагая, что «подобные вольности только отвлекают от работы».
Три фактора, в которых проявляется наша удовлетворенность работой, не существуют сами по себе, они тесно взаимосвязаны, но какой-то из них наиболее значимый – он и определяет наши ощущения, самочувствие, настроение.
В каждой компании по-своему заданы границы, степень свободы, своя особая атмосфера. Главное – понять, подходит ли все это именно нам. Ведь все мы разные. Одному удобно в жестких границах, другому – в подвижных, кому-то не хватает свободы, а кто-то не знает, что с этой свободой делать. В одной и той же организации одному тепло и комфортно, а другому холодно и неуютно.
Существует такая закономерность: чем больше наших потребностей удовлетворяет компания-работодатель, тем сильнее мы к ней привязаны и тем больше готовы ей отдавать, даже сверх служебных инструкций.
Проанализировав все три параметра – границы, свободу, тепло, – мы сможем понять, что конкретно нас не устраивает. Зачастую мы выбираем крайности: либо бросить работу, сойти с дистанции, либо, наоборот, бегать по кругу и терпеть до последнего. Но есть и третий, «золотой» путь: попытаться что-то изменить.
С чего начать?
Главное, чтобы мы были готовы к изменениям. А начинать можно «с любого конца»: с того, что не потребует от нас особых усилий, что больше всего напрягает или, наоборот, что нам нравится и что мы хотели бы еще улучшить.
Порой кажется, что мы стоим перед сплошной стеной проблем: «Безысходность какая-то…» Что делать? Мне нравится способ, который я в шутку называю «методом швейцарского сыра». Попробуем прокрутить в этой стене несколько дырочек – и она уже не будет казаться сплошной и неприступной. Например, сделаем что-нибудь простое, элементарное, до чего руки все никак не доходили: переставим стол или поменяем график работы. Казалось бы, мелочи. Но именно такие мелочи иногда меняют восприятие ситуации.
Так, начальник отдела торговой компании – с хорошей зарплатой («Но могла бы быть и выше!»), в принципе довольный работой («Если бы не частые командировки…») – вдруг начал жаловаться: он решил, что руководитель стал хуже к нему относиться, и почувствовал себя невостребованным. Оказалось, отдел расширили, набрали новых людей, а дополнительного помещения не выделили, и сотрудников вместе с начальником пришлось «уплотнить». В комнате было всего одно маленькое окошко, выходившее во двор-колодец, стены депрессивного цвета, теснота – не повернуться, по телефону спокойно не поговорить, а о конфиденциальных переговорах с посетителями не могло быть и речи. И начальник отдела решил, что его намеренно ставят в невыносимые условия.