боль». Я продавал? Нет. Продажа есть? Да.
По итогам встречи менеджер должен заполнить отчет. Подобная система увеличивает эффективность деловых переговоров в разы.
Для отчетности по встрече можно составить стандартный шаблон. Он обязательно должен содержать дату встречи и Ф. И. О. менеджера, ее проводившего, наименование компании-клиента, описание результатов встречи, а также дальнейших действий менеджера для завершения продажи (рис. 6.5).
Полезный инструмент для продаж на личных встречах – это маркетинг-кит. Маркетинг-кит – это продающая презентация вашей компании, чаще всего на бумажном носителе, который призван продавать. Он дает клиенту максимум информации, особенно если он не знаком с вашей компанией. Этим маркетинг-кит и полезен при проведении встреч. Он составляется по определенным законам продающего письма и содержит ряд обязательных блоков, благодаря чему и продает. С его помощью на встречах удобно представлять отзывы ваших клиентов, награды компании, истории ее успеха и другую информацию, которую сложно и долго передавать вербальным способом. Кроме того, он мобилен. Ваш партнер по встрече может взять его себе по ее окончании и подробнее ознакомиться с компанией и продуктом. Я рекомендую вам разработать маркетинг-кит. Но не допускайте распространенной ошибки, когда при его составлении больше уделяют внимания форме (дизайну, картинкам и т. д.), а не содержанию. Маркетинг-кит должен быть качественным и красивым, но не только, а в том числе. В первую очередь он должен продавать (рис. 6.6).
Рис. 6.5. Шаблон «Отчет менеджера о деловой встрече»
Рис. 6.6. Страницы продающего маркетинг-кит
6.3. Контроль за торговыми представителями
Торговый представитель – это, по сути, менеджер по продажам, ведущий свою деятельность от лица организации за пределами офиса. Работа дистрибьюторских компаний строится на таких сотрудниках. Он продвигает товар непосредственно в торговой точке: в розничных магазинах, торговых центрах, на профильных выставках, через интернет-ресурсы и т. д.
Работа торгового представителя ведется вдали от офиса, что не позволяет вам ее контролировать. Ее можно оценить только по объемам продаж. Однако координирует работу торговых представителей отдел продаж в лице руководителя или отдельной структуры, если масштабы компании требуют большого штата представителей.
Таким образом, основная трудность в работе с торговыми представителями – это сложность контроля. Эти сотрудники не находятся у вас на виду. Они это понимают и расслабляются, пускают работу на самотек и используют рабочее время в личных целях.
На эффективность работы торговых представителей влияет система мотивации. Очевидно: чем большая часть заработной платы зависит от продаж, тем выше мотивация сотрудников. Поэтому базировать работу с такими менеджерами руководитель должен на следующих составляющих: планировании и контроле.
Планирование заключается в постановке планов продаж и планов активности так же, как и офисным менеджерам. Работа торгового представителя тоже требует регламентации. Должны быть прописаны:
• каналы распространения товара. Регулярность их использования;
• возможные скидки. При каких условиях/объемах продаж они предоставляются;
• график маркетинговых мероприятий. План на каждое мероприятие;
• действия по расширению клиентской базы;
• заключение договоров: лично или через руководителя отдела;
• система мотивации: из каких частей формируется заработная плата;
• сумма/объем минимального заказа;
• осуществление продаж лично или по телефону и т. д.
Важно определить зону компетентности торгового представителя: какие вопросы и на какие суммы он может решать самостоятельно (рис. 6.7).
Рис. 6.7. Организация работы торгового представителя
Однако проработанные регламенты у вас могут быть, но не обязательно выполняться. Во избежание такой ситуации разрабатывается система контроля. Я предлагаю следующий формат отчета торгового представителя, который в полном объеме отражает его активность за день и достигнутые результаты (табл. 6.3).
Таблица 6.3. Ежедневный отчет торгового представителя
Можно разработать мобильное приложение по заполнению отчетности торговых представителей или занести эти позиции в вашу CRM-систему, тогда у руководства всегда будет отчетность по сотрудникам в режиме реального времени и не привязанная к конкретному рабочему месту.
Не устаю повторять: отчеты не должны бесполезно лежать в архиве, они должны анализироваться, сравниваться. Желательно периодически, но системно проверять их достоверность. Можно даже выборочно звонить клиентам, одновременно проверяя отчет представителя и получая обратную связь о его работе.
Кроме того, полезен полевой аудит, то есть выезд на точки работы сотрудника. Причем аудит может быть организован во время работы представителя в данной точке или после. Я рекомендую посещать не менее пяти маршрутов каждого торгового представителя в месяц. На этот случай можно написать инструкцию, план действий и периодичность и поручить ее менеджеру, для которого также должна быть предусмотрена форма отчета по результатам проверки. В том случае, если выявлены ошибки в работе представителя, нужно провести с ним беседу, разобрать ситуацию и т. д. За грубые ошибки рационально вводить систему штрафов.
Помимо этого, устраивайте торговым представителям проверку знаний: по ассортименту, УТП, инструкциям. Аттестация должна вестись системно: минимум один раз в шесть месяцев.
6.4. Прослушивание разговоров
Телефонный разговор – это базовый процесс любого отдела продаж, особенно активного. Запись телефонных разговоров – основа системы контроля отдела продаж. Это простой и доступный инструмент, способный раскрыть истинный подход менеджеров к работе: соблюдение скриптов, тренинга «Улыбка», этических норм и т. д.
В настоящее время несложно организовать запись телефонных разговоров менеджеров без затрат на дорогостоящее оборудование. Это предусмотрено в функционале АТС, CRM-системы и других сервисов. Уверен, вы не раз слышали фразу: «Обращаем ваше внимание, в целях улучшения качества обслуживания клиентов все разговоры записываются». Но проблема в том, что эти записи бесполезны, потому что их мало кто прослушивает. В лучшем случае делают это время от времени.
Холодный звонок – это первое касание клиента, определяющее вектор дальнейшего развития отношений. Поэтому очень важно, чтобы он прошел продуктивно. Если вам небезразлично качество работы ваших менеджеров, я рекомендую уже сейчас прослушать несколько записей разговоров. Девять из десяти руководителей будут неприятно удивлены.
Если сотрудников не контролировать, они все меньше соблюдают предписания. Так, даже те менеджеры, которые какое-то время назад следовали скриптам, возможно, уже отклонились от них.
Прослушивание записей телефонных разговоров – это выборочный контроль. Но проводиться он должен регулярно и касаться каждого менеджера. Как правило, данная функция возлагается на руководителя отдела продаж. Он, зная этапы продаж, содержание скриптов, продающие фишки, способен оценить качество работы менеджеров. По итогам прослушивания руководитель составляет отчет. В первую очередь проверяется следование скриптам, соблюдение корпоративных норм и вежливость с клиентом (табл. 6.4).
Рекомендую проводить такой контроль раз в 2–3 месяца. Менеджеры должны знать, что записи слушают. Это стимулирует их ответственнее относиться к работе.
По итогам контроля дается оценка работе менеджеров, определяются пробелы в их работе и составляется план по устранению ошибок.
Таблица 6.4. Отчет о телефонных разговорах отдела активных продаж
Периодичность: еженедельно
Выводы и мероприятия по работе с менеджерами над улучшением качества обслуживания:
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
С помощью записей можно не только контролировать, но и обучать. Полезно разбирать самые качественные разговоры и наиболее неудачные, выделяя правильные действия в первых и ошибки во вторых. Таким образом вы сможете накопить фонд записей, пополнить ими корпоративный центр обучения и повышать эффективность менеджеров на реальных примерах.
Помимо всего вышесказанного, запись разговоров и их прослушивание дают много полезной информации. С их помощью можно определить потребности клиентов и степень понимания менеджерами продукта. Они также могут помочь в разрешении конфликтных ситуаций между менеджером и клиентом (рис. 6.8).
Рис. 6.8. Преимущества записи телефонных разговоров
6.5. Отчетность руководителя
Уже много было сказано о том, что качество работы менеджеров по продажам нужно контролировать. В большей степени это функция руководителя отдела продаж. Проверять его работу должен генеральный директор, как главное заинтересованное в успехе компании лицо.
Отчетность руководителя – это один из элементов системы контроля и отчетности, которая должна быть выстроена в здоровой компании. Система контроля и отчетности – это комплексное понятие, которое предполагает не только формирование отчетов и наличие рычагов контроля (например, записи звонков), но также замер показателей и их анализ. Часто компания ведет сбор статистики, но не использует ее, не анализирует и не сравнивает за разные периоды, в таком случае, как уже говорилось, нет смысла в ее сборе. Если вы не замеряете процесс, вы его не контролируете. И со временем его эффективность снизится в разы, потому что менеджеры, свободные от контроля, перестанут выполнять свои обязанности должным образом. Особенно если их заработная плата на 80 % и более состоит из оклада.
Процесс контроля сотрудников ведется в два этапа: