Вариантов предоставления скидок может быть множество. Не обязательно на один и тот же объем продаж устанавливать одинаковую скидку. Ее размер может определяться разными условиями. Например, если у вас растет дебиторская задолженность, скидка тем клиентам, которые внесли предоплату, может быть больше, чем тем, кто выбрал отсрочку платежа, но меньше, чем тем клиентам, которые внесли полную плату. Можно ставить в зависимость размер скидки и способ поставки товара (самовывоз или доставка). Повсеместно распространено повышение стоимости за срочность заказа. Это также можно определить в скидочной политике. Можно предоставлять скидку клиентам, которые достигли определенного порога в объеме продаж в рублях или единицах товара. Например, для клиентов, общий объем продаж с которыми достиг 200 т строительной смеси, предусмотрена постоянная скидка N %. Она может распространяться только на этот товар или на весь, суммироваться с другими бонусами или нет. Вариантов скидочной политики бесчисленное множество (табл. 6.7). Все зависит от ваших целей.
Если вы компания-производитель, то вам выгоднее делать не скидки, а подарки. Например, при покупке десяти упаковок шампуня 11-я в подарок. Ваши финансовые потери от подарка будут меньше, чем от скидки. В подарке заключены лишь издержки на производство, которые для вас как производителя на одну коробку невысоки. Скидку вы делаете на цену, в которую уже включены издержки на производство, ваша прибыль, затраты на логистику и т. д.
Таблица 6.7. Пример регламентации скидочной политики
Помимо этого, размер скидки определяется:
• сезонностью продукции. Очевидно, что накануне зимнего сезона лыжи и коньки стоят дороже, чем в конце сезона. Более низкая цена в конце сезона окупается ее завышением в начале;
• аналогами товара. В экономике выделяют понятия «товар-субститут» и «товары-комплементы». Субституты – это взаимозаменяемые товары, то есть товары, которые в равной степени удовлетворяют потребность. Например, апельсины и мандарины, кофе и чай. Комплементы – это взаимодополняемые товары. Например, компьютер и мышь, автомобиль и бензин;
На этих товарах строятся техники увеличения продаж cross-sell и up-sell. Cross-sell – это продажа сопутствующего товара. Up-sell – это продажа аналогичного, но более высокого по стоимости товара.
• спросом на товар. Чем ниже спрос на товар, тем бессмысленнее скидки на него;
• истечением срока годности. Если вы специализируетесь на товарах со сроком годности, то очевидно, что чем ближе его истечение, тем больше скидка. Важно получить хотя бы выручку, а не понести убытки;
• эксклюзивностью продукта. Ручная работа, индивидуальный заказ, единственная в своем роде вещь ценятся выше, чем фабричное производство, и т. д.
Таким образом, скидками надо управлять грамотно и оперативно, чтобы не нести экономические потери и быть впереди конкурентов. Учитывайте, что скидка должна быть не только выгодна вам, но и интересна клиенту. Я рекомендую спрашивать у них: «На что вам нужна скидка?» И, исходя из ответа, искать выгодные обеим сторонам решения.
Подведу итог. Скидки – это эффективный и самый простой способ увеличения объема продаж. Скидочная политика – это внутренняя политика компании, определяемая ее целями. Вы сами определяете, какую скидку и за что предоставить. За все скидки отдела продаж несет ответственность его руководитель. Скидочная политика должна быть регламентирована, то есть прописана в книге продаж, чтобы исключить возможность предоставления скидки по усмотрению менеджера и финансовые потери из-за ее необоснованности.
6.8. ABC–XYZ-классификация клиентов
Залог эффективной работы с клиентом – это понимание его потребностей, «боли» и финансовых возможностей. Менеджеры должны не только понимать, что они продают, но и знать кому. В компании должен быть прописан портрет клиента, а также должна вестись их сегментация. Разные группы клиентов требуют разного подхода в работе. Работа с VIP-клиентами ведется совсем не так, как с новичками. Зная, к какой группе относится каждый из них, вы сможете организовать процесс продаж и касаний оптимальным способом.
Наиболее простая и обобщенная классификация клиентов – это АВС-сегментация (рис. 6.10). Она делит клиентов по объему закупок. Так, А-клиенты – это клиенты с наиболее крупным объемом продаж. Это «золотые» клиенты, составляющие самую немногочисленную по количеству группу. Как правило, это 20 % клиентов, на которых достигается 80 % продаж. Группа В – это среднестатистические клиенты, ключевые. Это самая многочисленная группа. Они приносят свыше 10 % продаж. Вам выгодно с ними работать, но объемы продаж каждому из них отдельно невысоки. Группа С – это наиболее мелкие с точки зрения продаж клиенты, которые покупают редко и на небольшие суммы. Часто вы несете на них больше расходов, например на логистике, чем получаете от них дохода.
Рис. 6.10. АВС-сегментация клиентов
С клиентами из разных групп надо по-разному строить работу. Поэтому и важно знать свою сегментацию и правильно ею пользоваться. В первую очередь, разнится частота касаний клиентов каждой группы. Так, с крупными клиентами из группы А следует проводить минимум одну личную встречу в месяц и организовывать два звонка. С группой В можно уменьшить количество взаимодействия до одной встречи в два месяца и одного звонка в месяц. Те вопросы, которые из-за объема продаж и стоимости вопроса с клиентами группы А вы должны обсуждать на личной встрече, с В-клиентами можно решить по телефону. Для С-группы можно организовывать системную рассылку (табл. 6.8).
Таблица 6.8. Частота коммуникации с клиентской базой
Вести сегментацию удобно в CRM-системе. Это автоматизирует процесс, напоминая, с каким клиентом и когда следует вступить в коммуникацию.
Еще одна часто встречаемая сегментация клиентов – это XYZ-классификация. Она строится на основании частоты обращения клиента. Компания, не желающая терять клиентов, должна знать средний период покупки клиента. Например, зубную пасту покупают в среднем раз в месяц. В данном примере месяц – это период транзакции. XYZ-классификация основана на этой регулярности.
Х-группа – это постоянные клиенты, частота покупок которых соответствует периоду транзакции или даже чаще ее. Y – это стабильные клиенты, которые покупают, но достаточно редко. Например, малые компании, обороты которых незначительны и не требуют частых регулярных закупок. Z-клиенты – это разовые, некрупные продажи, например, именно того продукта, которого нет у ваших конкурентов (рис. 6.11).
Рис. 6.11. XYZ-классификация клиентов
Понимание классификации своих клиентов позволит выстроить грамотную стратегию отношений с ними и получить их лояльность. Вы не будете тратить время и ресурсы на неинтересных вам клиентов, тем самым упуская прибыльных.
Рассмотренные выше классификации объединяют в сводный анализ. Сочетание АZ – это «звезды», то есть клиенты, которые дали хороший объем продаж, но единоразово. Можно продумывать действия по их привлечению и переводу в группу АХ. АХ – это «дойные коровы», то есть постоянные клиенты с высокой долей продаж. СZ – это «собаки», то есть неинтересные вам клиенты, которые покупают мало и редко. Остальные сочетания составляют группу «дикие кошки». Эти клиенты знакомы с вашим товаром, возможно, были близки к заключению договора, но ищут более выгодные условия, высокое качество, низкую цену и т. д. Данную группу не следует терять из виду, а с помощью составленного плана действий и различных техник стараться перевести их в группу «звезды» или «дойные коровы».
Глава 7. Как установить план продаж
7.1. Планирование плана продаж
По нашему опыту, план продаж составляют только 30–40 % компаний. В остальных компаниях, к сожалению, он либо не составляется, либо составляется по принципу «то же, что было в прошлом месяце, или лучше».
Какие существуют принципы составления плана продаж?
Принцип 1. План продаж «пальцем в небо». Это уже хороший прорыв. План «пальцем в небо» состоит, например, в следующем. Директор говорит: «Давайте в этом месяце продадим примерно на пять миллионов». Почему именно пять, а не четыре – непонятно. Просто давайте сделаем так и посмотрим, что получится, а дальше разбирайтесь как хотите.
Принцип 2. Планирование «от кошелька собственника». То есть собственник говорит: «Мне в этом месяце хочется заработать 300 тыс. руб. личного дохода», в связи с этим оборот компании должен составлять такую-то сумму рублей. Поэтому прибыль компании должна быть такой-то, оборот отдела компании должен быть таким-то, оборот каждого сотрудника – таким-то.
В итоге мы получаем план продаж, исходящий из целей, которые были поставлены собственником. Поэтому планирование «от кошелька собственника» тоже довольно адекватно, хоть и не всегда объективно.
Принцип 3. План продаж, зависящий от количества и качества клиентов.
В этом случае мы определяем, какая есть клиентская база, что им интересно, какой продукт они у нас покупали и какой существует потенциал продаж по каждому клиенту. То есть сначала мы планируем объем продаж, потом – что мы можем продать и насколько можем выполнить план продаж. То есть мы анализируем клиентскую базу, их потенциал и, исходя из этого, составляем план продаж для каждого менеджера по каждому клиенту.
Принцип 4. План продаж в зависимости от воронок.
Мы просматриваем имеющийся объем клиентской базы, конверсию при звонках, при личных обращениях к клиентам и применяем их к воронке продаж. Что значит применяем? Например, у нас в клиентской базе есть 1000 контактов и мы знаем, что из десяти обращений мы получим одну сделку. То есть получается, что из тысячи контактов мы получим 100 сделок. Если средний чек, например, составляет 16 000 руб., то 16 000 руб. × 100 сделок = 1 600 000. Таким образом, можно спланировать воронку продаж по прошлому периоду.