Принцип 5. План продаж в зависимости от прошлых периодов.
Данный принцип применяется, когда мы знаем, сколько продаж было за прошлый месяц, за прошлый год. По этому показателю мы и ставим коэффициенты. Например, мы знаем, что в прошлом году коэффициент продаж был 50 %, и в этом году мы также ставим 50 %. И для того, чтобы добиться роста продаж, мы добавляем к конечному периоду плана еще 20–30 % планового прироста.
На крупных и средних предприятиях чаще всего используется система планирования «плюс 2 или 3 % по сравнению с прошлым месяцем» либо ставится такой же план, как и в прошлом месяце.
Принцип 6. Планирование в зависимости от производства.
Когда я (А. Рязанов) был коммерческим директором, при планировании производственных продаж мы были сильно привязаны к мощности того оборудования, которое использовалось на производстве. То есть мы не могли продать материала больше, чем то количество, которое может выдать наше оборудование. Главным критерием ограничения в этой системе планирования будет мощность либо объем производства.
7.2. Первый месяц
Как мы можем составить план продаж в первый месяц? Для начала нужно выполнить тестовую проверку системы продаж. То есть мы говорим своим продажникам: «Вам назначается план продаж предприятия, на который в будущем будет завязана ваша мотивация, но в этом месяце мы вводим его в тестовом режиме, чтобы вы посмотрели, сколько можете заработать и сколько продаж совершить. И какова была бы ваша зарплата, если бы вы были привязаны мотивацией к плану». Как правило, те показатели, которые не относятся к плану, не выполняются, поэтому план должен быть привязан к мотивации сотрудников.
Как мы делаем тестовый запуск системы планирования? Собираем всех людей на планерку и говорим, что «у нас запускается новая система планирования. Первый месяц она на вас не будет отражаться, но по окончании этого месяца мы увидим, у кого были какие показатели по продажам, и постепенно будем переходить на эту систему».
Таким образом, после первого, тестового месяца мы проверяем работу, подводим итоги и объявляем: «Теперь, со второго месяца, ваша зарплата привязана к этим планам. Мы видим, что выполнение этих планов реально, и если вы будете нормально работать, то сможете больше зарабатывать».
Иногда этот план можно редактировать, исходя из особенностей сотрудников и того, с какой клиентской базой они работают. Тем самым можно получить лучший процент «выживания» вашего отдела продаж.
Следующий этап внедрения системы планирования – это привязка мотивации к плану. Чаще всего при этом используется метод привязки «Лесенка». Его суть такова: менеджер, выполнивший план на 60 % и менее, должен получать пониженный процент с продаж либо вовсе никакого; выполнивший план на 60–90 % – например, 70 %; и при выполнении плана на 100–120 % менеджер получает стандартные 100 % с продаж для мотивации. Если же менеджер выполняет больше 120 % своего плана, он получает повышенный коэффициент, например полтора или два.
Для чего это нужно? Это нужно, чтобы человек понимал: если он не выполняет план, то он получает минимальную зарплату либо не получает ее вообще. Если он выполняет повышенный план продаж, он получает повышенные суммы денег. А сам коэффициент ставится в зависимость от суммы, когда, например, он должен был продать на миллион, а продал на полтора миллиона. Тогда менеджер получает повышенный процент, и это стимулирует его совершать повышенные продажи.
Еще один принцип, который поможет вам ускорить вашу систему планирования в отделе продаж, – это принцип отсечения. Есть менеджеры, у которых план продаж месяцами не превышает 30 %. В таком случае нужно ставить вопрос об их увольнении. Это также вопрос мотивации. Хороший менеджер будет продавать еще лучше, а плохие начинают сбегать. Если от вас ушли все менеджеры по продажам, это говорит о двух вещах: либо вы неадекватно составляете планы, которые невозможно выполнить, либо у вас были люди, не желавшие работать. В своей практике я зачастую вижу, что составляются именно неадекватные планы.
7.3. Как повышать план продаж
О любом повышении плана продаж, равно как и обо всех других изменениях, я советую предупреждать сотрудников заранее. План продаж составляется как индивидуально, так и коллективно, но заблаговременно. Причем эти планы должны начинаться в зоне комфорта, то есть быть такими же, как в прошлом месяце, плюс 10 %, чтобы в принципе было понятно, как этого можно достигнуть. И постепенно можно план повышать.
В одной из своих компаний я повысил план продаж с 200 до 500 тыс. руб. на сотрудника. И продажники стали зарабатывать от 30 до 70 тыс. руб. Вы можете повторить это, постепенно повышая план продаж на менеджера.
Как делать это постепенно? Во-первых, если менеджеры у вас отличаются друг от друга, следует каждому ставить индивидуальный план продаж. Но нужны и коллективные планы, на весь отдел. Последние тоже можно повышать, но при этом надо учитывать, что планы для каждого менеджера должны быть реализуемы и могут расти не более чем на 20 % в месяц.
Глава 8. Материальная мотивация менеджеров на результат
Я[10] уже говорил о том, что если заработная плата менеджера по продажам рассчитывается как процент от продаж, то в период стремительного роста компании она может «раздуться» до нескольких сотен тысяч рублей. Вы будете платить сотни тысяч за работу, которая на рынке труда стоит в разы меньше. Если попытаетесь снизить материальную мотивацию, то, скорее всего, сотрудники, привыкшие к более высокому доходу, уйдут.
В моей консалтинговой практике был опыт снижения материальной мотивации со 180 до 80 тыс. руб. Два человека из шести уволились, хотя средняя заработная плата менеджера по продажам составляла по рынку 30 тыс. руб. И 180 тыс. руб. за восьмичасовой рабочий день рядового сотрудника – это необоснованно много. Проблема была в том, что компания выросла в 4–6 раз за 1,5 года, а процент от продаж в зарплате менеджеров как был 10 %, так и остался. Основным фактором роста компании был тот, что руководство компании объехало за год с личными встречами 30–40 заводов и промышленных предприятий, часть из которых стали клиентами компании.
Однако если убрать проценты и посадить менеджера на оклад, то он потеряет стимул к работе. Это проблема многих компаний: сотрудники работают ради процесса, а не на результат. Если заработная плата на 90 % и более состоит из оклада, то у персонала нет мотивации действовать для достижения результата. Особенно если оклад соответствует зоне комфорта, то есть удовлетворяет базовые потребности. Вы просто переплачиваете своим сотрудникам.
Другая крайность – это полностью процентная зарплата. Такой подход распространен в сфере страхования и продажи недвижимости. Система проста: сколько заработал, столько получил. Это модель выживания, которая не дает сотрудникам ощущение безопасности. Тяжело работать, не понимая, сколько получишь в конце месяца и достаточно ли будет этой суммы для жизни. Пребывая в такой психологической напряженности, люди быстро перегорают. Подбор персонала идет конвейерно.
Не думайте, что, получая больше, менеджеры будут больше работать. Это мышление предпринимателя, а не наемного сотрудника. Но в ваших силах увеличить объем продаж на 30–50 %, повысив на столько же эффективность работы сотрудников. Я предлагаю вам универсальную систему материальной мотивации, с которой менеджеры будут работать на результат. Она включает три блока: оклад, процент и бонус. Комбинируя их, вы сможете найти мотивацию, подходящую для вашей компании (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Система эффективной материальной мотивации
Еще одна распространенная ошибка компаний – это запутанная система мотивации. Она должна быть прозрачной и понятной сотрудникам, чтобы они знали, сколько могут получить и что для этого нужно сделать.
8.1. Гарантированная часть
Обычно мы поступаем следующим образом: определяем, какую зарплату можно сделать минимальным окладом. То есть берем средний оклад и средний процент с продаж и предлагаем менеджеру такие условия работы. Эта система означает, что в конце месяца вы должны будете заплатить ему оклад и, если он выполнит план, должны будете выдать ему премию. Таким образом, вы не контролируете процесс. А если вы не контролируете процесс, то результаты будут тоже неуправляемыми.
Поэтому я предлагаю вам применять следующую систему мотивации. У вас есть так называемый оклад, который можно разделить на две части: первая – гарантированная оплата, вторая – премия за выполнение определенных рабочих показателей. Гарантированную оплату сотрудник получает в любом случае.
Мы говорим менеджерам, что, например, в нашей компании оклад 20 тыс. руб., из которых 5000 руб. вы получаете только за то, что приходите на рабочее место и работаете. То есть вы можете просто приходить на работу и ничего не делать, но тогда вы получите оклад 5000 руб. – гарантированную выплату. Если вы хотите зарабатывать 20 тыс. руб., вы должны выполнять план. То есть еще 5000 руб. вы получаете за выполнение плана звонков за месяц и 5000 руб. – в качестве премии, за оценку руководителя (если руководитель видит, что вы работаете хорошо, он вам сверху начисляет еще премию 5000 руб.).
Что мы тем самым делаем? Показываем, что менеджер должен работать под началом руководителя, стараться, чтобы тот его хорошо оценивал, и должен как минимум выполнять план по звонкам либо план по заполнению документов. Как только мы делаем привязку к рабочим показателям, которые являются ключевыми для отрасли, менеджер начинает понимать, за что ему платят деньги. Хочешь зарабатывать больше – нужно сделать звонок. И ты понимаешь, что, совершая звонок, ты каждый раз получаешь за него 10 руб.
Ты можешь делать в день 20 звонков и зарабатывать 200 руб., а можешь делать 100 звонков. Все зависит от тебя.