Я мог бы привести еще много ярких цитат о дружбе, но цель этой главы в другом.
Я хочу заверить тебя, дорогой читатель, в следующем: если тебе кажется, что в твоей жизни не хватает друзей, это не приговор. Это лишь возможность открыть новую дверь – к себе и к людям.
Да, для того чтобы открыть такую дверь, скорее всего, придется поработать над собой. Но изменения, которые мы вносим в свою жизнь, создают пространство для новых возможностей. Для дружбы нужно не только искать друзей, но быть готовым дружить самому.
Тогда есть все шансы не оказаться в числе тех некоторых многих, у кого нет близкого друга!
● Похоже, что количество людей, у которых нет близких друзей, растет и в России, и в других странах мира.
● Если человек приходит к пониманию, что у него нет друзей, то следующим логичным шагом будет задать себе вопрос: нужно ли что-то с этим делать?
● Вероятно, для большинства людей правильным ответом на такой вопрос будет «да». Но могут быть и исключения.
● Бывает так, что человек, окруженный достаточным количеством родственников, может обрести настоящих друзей среди своих родных. Человек, который одновременно и родственник, и друг, обладает двойной ценностью.
● Человек может быть счастлив и не имея друзей. Но такие случаи редки, и они всегда связаны либо со специфическим выбором жизненного пути, либо с личностными особенностями. Подавляющему большинству людей нужны друзья.
● Исследователи объясняют отсутствие у человека близких друзей следующими основными причинами: низкое доверие, недостаток времени, интроверсия, излишняя придирчивость, страх быть отвергнутым, – а также различными объективными обстоятельствами (например, инвалидностью).
● Если человек «недодружен» – это не приговор.
Подумайте о том, чувствуете ли вы нехватку близких друзей. Если да, то предлагаю поразмышлять над тем, какие из приведенных в этой главе причин недодруженности могут иметь отношение непосредственно к вам. Если вам придут на ум причины, не приведенные в списке, добавьте их к своему анализу.
Как и прежде, можете воспользоваться шаблоном, приведенным ниже.
Глава 12Как дружат предприниматели и в чем их главная ошибка
Как я уже говорил, последние 10 лет мое окружение состояло преимущественно из предпринимателей и управленцев. Углубляясь в изучение темы дружбы, я то и дело видел подход, с которым многие бизнесмены выбирают друзей. Какой? Скоро объясню.
На днях я провел время с одним моим хорошим товарищем, с которым мы не виделись несколько месяцев. Недавно он стал генеральным директором успешной ИТ-компании, в которой работают около 400 человек. За ужином он рассказал, как проходит его обычный день. Каждое утро он приезжает в офис к 7:00, чтобы поработать в тишине и одиночестве перед началом нескончаемого потока встреч. С 9:00 его день превращается в бесконечную череду совещаний, не прерывающуюся даже на время обеда. Вечером он остается в офисе, чтобы разобраться с документами и электронной почтой, и только около 20:00 отправляется домой.
Встречи, звонки, совещания – так проходит вся профессиональная жизнь руководителей. Заботясь о результатах, которых должна достичь вверенная им организация (компания, предприятие, банк, учебное заведение, больница или министерство), они все время с кем-то общаются.
В 2018 году известный американский экономист и профессор Гарвардского университета Майкл Портер исследовал[153] повседневную деятельность генеральных директоров 27 компаний, капитализация каждой из которых составляла более 1 млрд долларов. В течение 13 недель Портер и его команда фиксировали, как участники исследования распределяют свое рабочее и личное время. Результаты оказались показательными:
● Эти люди умеют заботиться о себе – они спят в среднем 6,9 часа в сутки, занимаются спортом около 45 минут ежедневно и проводят с семьей в среднем, включая выходные, около 3 часов в день.
● В будни они работают в среднем 9,7 часа, в выходные – 3,9 часа, во время отпуска – 2,4 часа в день.
● Они проводят 47 % времени в офисе и 53 % – в разъездах.
● Лишь 28 % их времени приходится на работу в одиночестве, 72 % уходит на совещания и встречи – в среднем каждую неделю они проводят 37 совещаний.
Пожалуй, самый показательный вывод исследователей был таким: почти все участники отметили, что им очень не хватает времени наедине с самими собой. Многие признались, что перелеты – их лучшие друзья, потому что только в самолете они могут позволить себе тишину, отдых от информации и глубокие размышления.
Похоже, что стоит руководителю сделать паузу в бесконечной гонке за результатами и послушать самого себя, как оказывается, что дружба как таковая не входит в топ приоритетов успешного делового человека. Она болтается где-то в середине или внизу списка, не входя даже в первые 5–10 пунктов, хотя именно там ее отчаянно не хватает.
Почему так происходит?
Деловому человеку свойственно уметь строить взаимовыгодные отношения с другими. Вернусь к словам Аристотеля: «Дружба ради пользы более свойственна торговцам». И действительно, трудно представить себе собственника или руководителя успешной компании, который не умел бы извлекать пользу из общения.
Думаю, можно утверждать без преувеличения, что вся деятельность руководителя ориентирована на стремление к эффективности, а значит, на извлечение пользы. И раз целых три четверти рабочего времени управленца проходят в общении с другими, то получается, что профессиональный руководитель очень много времени общается ради пользы.
Не в этом ли состоит корневая компетенция руководителя: уметь общаться ради пользы? Некоторые мировые авторитеты в теории управленческой деятельности считали, что так и есть! В своей самой известной книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер, один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента, пишет:
У руководителей организации хорошие отношения с людьми складываются не потому, что у них есть талант к общению с людьми. Нормальные межличностные отношения возникают потому, что в своей работе и в отношениях с окружающими руководители сосредоточиваются на своем вкладе в общее дело. В результате их отношения продуктивны – и это единственно возможное определение «правильных межличностных отношений»…
Далее, рассказывая о людях, которые, по его мнению, лучше всех умели строить отношения с окружающими, Друкер говорит:
Все трое по-разному строили взаимоотношения с людьми – с начальниками, коллегами и подчиненными, – но все ориентировали их на вклад в общий успех организации. В силу специфики все трое работали в тесном контакте с людьми, которые постоянно были объектом их пристального внимания и анализа. Всем троим приходилось принимать важные решения, касающиеся работников, но ни один из них «не зацикливался» на межличностных отношениях. Они принимали их как нечто само собой разумеющееся[154].
Конечно, мысль о том, что руководитель – это своего рода «машина по извлечению пользы», звучит жестко. В контексте популярного сегодня человекоцентричного и человеколюбивого лидерства такие слова звучат словно эхо темного прошлого – например, системы организации труда на конвейере Форда, где к работникам относились как к бездушным инструментам. Тем не менее Друкер, опубликовавший процитированный мной главный труд своей жизни в 1967 году, безусловно прав!
Рациональное мышление, умение видеть выгоду и выстраивать связи, которые принесут конкретные результаты, – благодаря этим качествам запускаются проекты, создаются компании, развивается экономика. Homo economicus – предприниматель, управленец, руководитель – не может не обладать этими компетенциями. И как бы корректен и органичен он ни был в общении, правда в том, что его общение с другими людьми должно быть ориентировано на продуктивность!
Как пишет Друкер, межличностные отношения с сотрудниками, партнерами и клиентами, конечно, возникают, но, поскольку они служат средством достижения результата, на них невозможно зацикливаться – иначе ни о какой эффективности (читай «прибыли») не может быть и речи. Даже если руководителю свойственна высокая степень человеколюбия и присущ демократический стиль управления, в общении на работе он обязан фокусироваться не на «личном», а на «бизнесе». Более глубокие личные отношения с коллегами и сотрудниками если и возникнут, то сами собой. Такова логика управления. Такова правда.
При этом совершенно понятно, что глубокие и продолжительные личные отношения с близкими и друзьями, во-первых, не могут быть столь же ориентированы на пользу, а во-вторых, когда-то они обязательно потребуют «зациклиться», то есть сосредоточиться на них. Отношения с родителями, мужем или женой, детьми и, конечно, близкими друзьями не могут всегда случаться сами собой, а если мы принимаем их как нечто само собой разумеющееся, жди беды…
Вот и получается, что успешный деловой человек, который бóльшую часть своей жизни общается ради пользы и в рабочих отношениях не зацикливается на личном, выходя в глубоко личное социальное пространство – к семье и друзьям, – должен обязательно уметь переключаться с позиции «главное – продуктивность» на «главное – сами отношения»!
Homo economicus должен уметь становиться Homo amicus! Это непростая задача, и справляются с ней далеко не все…
Когда предприниматель смотрит на сеть своих контактов, он видит множество таких связей, с которыми он поддерживает дружелюбные отношения ради пользы: партнеров, клиентов, коллег, подчиненных, наставников, коучей, провайдеров, консультантов, акционеров и других. По Аристотелю, будет вполне логичным предположить, что у этого предпринимателя может возникнуть запрос на друзей ради удовольствия – то есть на тех, с кем можно отключиться от пользы и выгоды и провести время в приятном неделовом общении. Обретая таких друзей, предприниматель, безусловно, делает определенный шаг в сторону настоящей дружбы, но нередко ошибается, считая его последним и достаточным… Ведь когда сменится наше отношение к тому, что мы считаем удовольствием (развлечением), «друг ради удовольствия» исчезнет так же быстро, как и «друг ради пользы», когда исчерпана польза.