В предыдущих главах я не раз говорил, что дружеские связи бывают разной силы: близкие друзья, товарищи и приятели. С этим согласны многие исследователи.
Так, американский психолог Джон Райсман, занимавшийся исследованиями дружбы и других межличностных отношений на работе, проводит различие между случайной дружбой – доброжелательными отношениями, сложившимися из-за общего рабочего контекста, и более глубокой дружбой – когда люди осмысленно строят глубокую связь, несмотря на то что работают вместе. Райсман называет таких друзей соответственно «ассоциированными друзьями» (например, мы работаем вместе, у нас хороший приятельский контакт, нам удобно вместе) и «взаимными друзьями» (мы ценим эти товарищеские отношения и хотели бы их продолжить или даже укрепить, если перестанем работать вместе).
Как ни крути, получается, что все исследования дружбы на работе имеют два фокуса:
● как дружеские отношения влияют на эффективность труда, а значит, насколько они помогают или мешают управлять организацией (взгляд руководителей);
● как дружба на работе влияет на удовлетворенность от своего труда (взгляд сотрудников).
И вот что интересно: за последние годы все больше и больше исследователей, не сговариваясь, указывают на то, что доброжелательные приятельские или товарищеские отношения весьма позитивно влияют на успех компаний и оборачиваются большей эффективностью бизнеса.
Например, в ходе исследования[189], проведенного в 2002 году командой из трех американских университетов, были опрошены сотни бизнес-управленцев различных уровней. Большинство из них признали тот факт, что компаниям даже выгодно, если сотрудники находятся в приятельских отношениях. Вызовы нового времени и смена поколенческих ценностей мешают сотрудникам находить общий язык: например, это очень заметно в рабочих отношениях между представителями поколения X, начавшими работать в начале 1990-х годов, и поколения Z, вышедшего на рынок труда в 2020-х годах. А значит, руководители компаний сталкиваются с необходимостью разрабатывать новые способы взаимодействия сотрудников друг с другом. Именно поэтому приятельские связи и дополнительные нити, натянутые между сотрудниками в виде совместных внерабочих активностей, всячески поддерживаются руководством. При этом многие участники исследования отметили, что по-настоящему близкая дружба не так желательна, ибо может порождать конфликты интересов и ситуации выбора между «рабочим» и «личным».
В 2022 году исследовательская группа Achievers Workforce Institute (AWI) выпустила отчет[190], ориентированный на HR-директоров, в котором представила основные факторы, влияющие на устойчивость и продуктивность персонала во времена рецессии. Дружеские отношения возглавили список из четырех условий, необходимых для индивидуальной устойчивости сотрудников. Остальными тремя факторами стали чувство собственной значимости («меня ценят»), проявление внимания («меня слышат») и поддержка со стороны руководителя («мне помогают»).
В научной статье 2023 года, посвященной допустимости дружеских отношений в российских организациях, констатируется:
Респонденты в большинстве своем имеют друзей на работе и в целом позитивно относятся к дружбе среди коллег. Наибольшую выгоду от дружбы участники опроса видят в улучшении морально-психологического климата коллектива, а самым большим неблагоприятным воздействием дружбы выступает, по их мнению, «отвлечение от работы»[191].
Автор подчеркивает, что дружеские отношения на работе обладают конструктивным потенциалом, и призывает руководителей и директоров по персоналу управлять корпоративной культурой так, чтобы создавать условия для развития подобных связей. То есть, по сути, управлять дружбой коллектива во имя эффективности бизнеса!
Понимание важности межличностных отношений в коллективе развивается вместе с эволюцией культуры ведения бизнеса.
В 1910-х годах на заводах Форда к сотрудникам относились как к машинам (считалось, что единственными правильными мотиваторами рабочих являются деньги и страх быть уволенным). Кроме того, работодатель чувствовал себя вправе вмешиваться в частную жизнь работников – следить за тем, насколько они соблюдают этические нормы не только на работе, но и дома.
А в 1938 году в кодексе поведения сотрудников одного австрийского банка была такая фраза: «Руководство неблагосклонно относится к личным социальным отношениям своих сотрудников за пределами банка»[192].
Как раз в это время, в 1930-е годы, начали формироваться новые представления о менеджменте, из которых выросли те подходы, которыми руководствуется сегодняшний корпоративный мир. Ведь именно тогда появилась «Теория человеческих отношений» австралийского и американского психолога и социолога Элтона Мейо. Он пришел к выводу, что наряду с материальными стимулами большую роль в повышении производительности труда на промышленном предприятии играют такие социально-психологические факторы, как благоприятный моральный климат, удовлетворенность своим трудом, сплоченность группы и демократический стиль руководства. В своей концепции, которая к 1950-м годам стала нормой в организации производственного труда во многих западных странах, Мейо подчеркивал значение неформального общения работников друг с другом, считая для руководителей необходимым уделять преимущественное внимание человеческому фактору в процессе управления.
С 1950-х годов начала свой расцвет психология управления, известная также как организационная психология, а теория человеческого капитала – крайне популярного сегодня термина в контексте экономики знаний – начала захватывать умы социологов, политиков и управленцев в начале 1960-х годов.
Что касается сегодняшнего понимания менеджмента, то для него характерны отношение к сотрудникам как к основному активу организации и персонализированный подход, в соответствии с которым каждый работник имеет уникальные сильные и слабые стороны и индивидуальные потребности в развитии. Понятно, что чем более человекоцентричной становится корпоративная культура, тем важнее создание такой рабочей атмосферы, при которой отношения в коллективе будут позитивными и дружелюбными.
Немного переиначив смысл слов Фрейда о том, что любовь и работа – краеугольные камни нашей человечности, я хочу предложить такую мысль:
Человекоцентричность невозможна без дружеских отношений между людьми.
Хочу поделиться одним наблюдением, имеющим отношение к теме дружеских связей на работе.
Сегодня в крупных российских компаниях много внимания уделяется тому, чтобы помочь сотрудникам из разных подразделений – или, как их еще называют, функциональных колодцев – эффективно взаимодействовать друг с другом. Развитие навыков коммуникации, особенно в условиях кросс-функционального взаимодействия – часто встречающийся запрос к экспертам и тренерам со стороны руководителей и HR-директоров.
Когда заходит разговор об улучшении кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками и о том, как сделать атмосферу в компании менее конфликтной, руководители и HR-директоров рассуждают главным образом с собственных позиций. А как известно, позиция менеджмента – это позиция акционеров.
Чтобы проиллюстрировать, что я имею в виду, расскажу короткую историю. Около года назад мне довелось присутствовать при интересном разговоре между одним очень зрелым и опытным стратегическим консультантом и HR-директором огромного производственного холдинга. Речь шла о масштабной двухлетней программе развития среднего и высшего звеньев менеджмента, основной целью которой ставился существенный сдвиг корпоративной культуры в сторону партнерства и сотрудничества между сотрудниками. Привожу краткую версию этого диалога, чтобы передать его суть.
HR-директор. Я думаю, что мы убедимся в том, что все идет хорошо и что мы не зря выбили у совета директоров столько денег, когда мы увидим – сотрудники поняли, что без культуры партнерства компания не выполнит пятилетнюю стратегию. Мы должны увидеть, что мы смогли донести до них эту проблему. Правда, пока непонятно, как это измерить.
Консультант. Думаю, что измерить это действительно будет непросто, но это не главное. Мне кажется, вы смотрите не в ту сторону.
HR-директор. Поясни.
Консультант. Выглядит так, будто этой программой вы хотите им сказать: «Ребята, нам нужно, чтобы вы вели себя как хорошие мальчики и девочки, меньше ссорились и больше работали вместе». Это старая песня. Сегодня нужно по-другому.
HR-директор. Как?
Консультант. Нужно придумать, как сказать им: «Ребята, это нужно вам!»
Услышав эти слова, я чуть не подпрыгнул. Ведь действительно невиданная ранее корпоративная человекоцентричность, выросшая в нашей иерархической культуре, вполне закономерно приводит к тому, что менеджмент общается с коллективом в залоге «вы должны». Возможно, в очень и очень современной вежливой и демократичной форме, возможно, с посылом «мы дадим вам лучших коучей, экспертов по осознанности и тренеров по психотипам», но все равно – в достаточно патерналистской манере.
И я вовсе не хочу сказать, что это неправильно! Ведь, в конце концов, люди приходят на работу с готовностью слышать, что они должны делать и с кем они должны коммуницировать в соответствии с бизнес-процессом. Но как регулировать, что сотрудники будут думать друг о друге и как они будут общаться друг с другом?
Если культура сотрудничества и партнерства – это не пропагандистский слоган, а реальная амбиция, то здесь не обойтись без добровольных, интенсивных и позитивных отношений между сотрудниками. Например, без достаточного количества тандемов – высшей формы партнерства между двумя людьми, как об этом говорят Гор Нахапетян и Виктория Михайлова, авторы интересной концепции, которую они назвали «Тандемократия». Они пишут об этом так: